جستجو
 
 
 
 
 بخش‌هاي ارتباطي اردو و اردوگاه کوچک کردن
 كتاب اردو و اردوگاه کوچک کردن
آموزش فراگیر فعالیت‌های اردویی دانش‌آموزان (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 38)
تاريخ : 20/8/1397
آموزش در اردو (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 37)
تاريخ : 20/7/1397
101 بازی خانوادگی برای سفر، اردو یا جشن گرفتن در خانه
تاريخ : 17/6/1397
54 کلید طلایی برگزاری اردو (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 35)
تاريخ : 4/4/1397
جایزه دادن به رهبران‌تان در اردو (Rewarding your Leaders at Camp) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 34)
تاريخ : 9/1/1392
حمایت مورد نیاز از بزرگسالان (Supporting the Adults we Need) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 33)
تاريخ : 8/1/1392
ایجاد انگیزه در پیشاهنگی (Motivation in Scouting) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 32)
تاريخ : 7/1/1392
ارزش داوطلب بودن (Value of Volunteering) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 31)
تاريخ : 6/1/1392
ترین‌اسپاتینگ - کسب مهارت‌های شناخته‌شده‌ی بزرگسالان (Trainspotting - Getting Adult Training Recognised) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 30)
تاريخ : 5/1/1392
استفاده از یکصدمین سالگرد پیشاهنگی جهت استخدام بزرگسالان (Using Scouting’s Centenary for Adult Recruitment) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 29)
تاريخ : 4/1/1392
آرشيو     
 كاربران آنلاين کوچک کردن
افراد آنلاين افراد آنلاين:
بازدیدکنندگان بازدیدکنندگان: 42
اعضا اعضا: 0
کل کل: 42

 چگونه تصمیم‌گیری کنیم؟ (مدیریت اجرایی شماره‌ی 57) کوچک کردن
چگونه تصمیم‌گیری کنیم؟ (مدیریت اجرایی شماره‌ی 57)مديريت اجرايي
 زمانی که در حال اتخاذ تصمیمی هستیم که مسائل پیچیده‌ای در آن وجود دارد هم‌چنین نیاز داریم از مهارت حل‌مسأله بهره‌مند شویم همان‌طور که باید مجهز به مهارت‌های تصمیم‌گیری باشیم.









چگونه تصمیم‌گیری کنیم؟



 مترجم:
محمد ابراهيم عليمرداني
 منبع:
اين مقاله ترجمه‌اي است از:

خلاصه‌‌ي مطالب
بعضی از تصمیم‌های‌مان آن‌چنان عادی هستند که اتخاذ آنان بدون هرگونه تفکر بیش‌تر انجام می‌شود. اما تصمیم‌های سخت یا چالش‌برانگیز نیازمند ملاحظه‌های بیش‌تری است.
زمانی که در حال اتخاذ تصمیمی هستیم که مسائل پیچیده‌ای در آن وجود دارد هم‌چنین نیاز داریم از مهارت حل‌مسأله بهره‌مند شویم همان‌طور که باید مجهز به مهارت‌های تصمیم‌گیری باشیم.
در موقعیت‌های کسب و کار در زندگی واقعی، تصمیم‌ها اغلب می‌تواند بدین‌خاطر با شکست مواجه شود که بهترین تصمیم‌های شفاف و جایگزین در آغاز وجود نداشته باشد یا عوامل کلیدی به‌عنوان بخشی از آن فرایند مدنظر قرار نگرفته باشد.
اگر تصمیم‌گیری گروهی مناسب‌تر تشخیص داده شود می‌توانیم از ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» (Stakeholder Analysis) برای تشخیص این امر بهره ببریم که این فرایند چه افرادی را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.
اگر اطمینان نداشته باشیم افراد دیگر چقدر باید در تصمیم‌گیری نهایی صحبت کنند از «مدل تصمیم‌گیری وی‌روم، یتون، جاگو» (Vroom-Yetton-Jago Decision Model) می‌توانیم برای این‌منظور بهره ببریم تا بتوانیم تصمیم بگیریم آیا با آنان مشورت کنیم با برای آنان حق رأی قایل شویم.
برای «اجتناب از تحت‌تأثیر جمع قرار گرفتن در تصمیم‌گیری» (Avoid Groupthink) افراد را تشویق کنیم در مباحث مشارکت کرده و بدون ترس از این‌که دیگر شرکت‌کنندگان در تصمیم‌گیری ایده‌های‌شان را نپذیرند در مباحثه‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها مشارکت کنند.
«رویه‌ی چارِته» (Charette Procedure)‌ فرایندی سیستماتیک برای جمع‌اوری و توسعه‌ی ایده‌ها از بسیاری از ذینفعان محسوب می‌شود.
به‌عنوان ابزار جایگزین می‌توانیم از «تکنیک نردبان متحرک» (The Stepladder Technique) برای آشنا کردن تدریجی افراد بیش‌تری بهره ببریم. این در حالی است که ما را از شنیدن نظرات هر فرد مطمئن می‌سازد.
قبل از این‌که بتوانیم تصمیمی بگیریم نیاز داریم مطمئن شویم که به‌طور کامل موقعیت‌مان را درک کرده‌ایم.
استفاده از ابزار «کت‌ووئه» (مشتریان، عوامل، فرایند تغییر، چشم‌انداز دنیا، مالک فرایند و محدودیت‌های محیطی) (CATWOE) را برای کشف مشکل از چند منظر در نظر گرفته و مطمئن شویم اطلاعات مهمی را فراموش نکرده باشیم.
هرچه وسیع‌تر به‌دنبال کشف مشکل باشیم احتمالاً تصمیم نهایی‌مان بهتر خواهد بود.
ایجاد تعدادی گزینه‌ی متفاوت ممکن است باعث شود تصمیم‌گیری‌مان را ابتدائاً بسیار پیچیده جلوه دهد؛ در حالی که نظر افکندن به موارد جایگزین ما را وادار می‌کند به‌دنبال عوامل عمیق‌تر باشیم و به مشکل از زوایای متفاوتی نظر بیافکنیم.
«تکنیک‌های تفکر خلاق» (Creative Thinking Techniques) به ما کمک می‌کند به بیرون از الگوهای معمول تفکر قدم گذاشته و به بعضی راه‌حل‌های واقعاً نواورانه نظر بیافکنیم.
می‌توانیم از افراد بیرونی سؤال کنیم تا به بحث وارد شوند یا از تکنیک «موقعیت‌های ادراکی» (Perceptual Positions) برای تشویق شرکت‌کنندگان موجود برای سازگار شدن با چشم‌اندازهای مختلف کارکردی (Functional Perspectives) بهره برد.
اگر گزینه‌های خیلی نادر یا غیرراضی‌کننده داشته باشیم با استفاده از ابزار «بادبزن‌های مفهومی» (Concept Fans) از آن مشکل به‌سمت عقب برگردیم و از یک چشم‌اندازی وسیع‌تر نظر بیافکنیم یا از ابزار «بررسی قدرشناسانه» (Appreciative Inquiry) برای مشاهده‌ی مشکل براساس «آن‌چه صحیح است» نسبت به «آن‌چه ناصحیح است» بهره ببریم.
زمانی که افراد شناخت زیادی از یکدیگر نداشته باشند و این عامل اهمیت بالایی داشته باشد و افرادی که تصمیم‌گیر هستند به یکدیگر بی‌رغبت بوده یا دشمنی داشته باشند یا تمایل به افراد خاصی وجود داشته باشد که بر فرایند مذکور تسلط یا تفوق داشته باشند از «تکنیک دلفی» (Delphi Technique) برای رسیدن به یک تصمیم بی‌غرض و جوانمردانه بهره ببریم.
اولین‌باری که تصمیم‌گیری می‌کنیم نیاز داریم به روشی الهام‌بخش و جذاب بین آن تصمیم با هر فردی ارتباط برقرار نماییم که تحت‌تأثیر آن تصمیم قرار می‌گیرد.
اگر مردم به یک نقصی در فرایندمان به‌عنوان یک نتیجه اشاره کنند «تواضع» (Humility) داشته باشیم تا به صحبت‌های آنان به‌عنوان ورودی خوشامد گفته و برنامه‌های‌مان را به‌شکل مناسبی مجدداً بررسی کنیم. بسیار بهتر خواهد بود این‌کار را همین‌حالا و با هزینه‌ای کم انجام دهیم تا این‌که بعد از مواجهه با شکست برنامه‌های‌مان با هزینه‌ای بالا همراه با دستپاچگی و خجلت تحقق بخشیم.
اگرچه حل‌مسأله و تصمیم‌گیری فرایندهای متفاوتی محسوب می‌شوند اغلب لازم است در هنگام اتخاذ تصمیم‌های پیچیده از هر دو بهره ببریم.
به‌شکل سیستماتیک استفاده‌ی توأمان ابزارهای حل‌مسأله و تصمیم‌گیری می‌تواند کمک کند تصمیم‌های بسیار آگاهانه‌ای چه به‌صورت فردی یا به‌صورت بخشی از یک گروه اتخاذ کنیم
.




انتخاب بهترین گزینه‌ی ممکن
چگونگی خوب تصمیم گرفتن با «جیمز منک تلو» (James Manktelow) و «امی کارلسون» (Amy Carlson)
مقدمه
تصور کنیم سازمان‌مان در 12 ماه گذشته به‌سرعت توسعه یافته است. فروش به بیش از 50 درصد رسیده است اما هزینه‌ها و بالاسری هم افزایش یافته است؛ بنابراین سود ناخالص‌مان کاهش یافته است.

لازم است تصمیم‌های‌مان به‌سرعت اتخاذ شود! اما ابتدا قصد داریم گزینه‌های‌مان را مدنظر قرار دهیم ...

هر روزه تصمیم‌گیری می‌کنیم. بعضی تصمیم‌ها ساده‌اند و دیگر تصمیم‌ها از پیچیدگی بیش‌تری برخوردار هستند.

بعضی از تصمیم‌های‌مان آن‌چنان عادی هستند که اتخاذ آنان بدون هرگونه تفکر بیش‌تر انجام می‌شود. اما تصمیم‌های سخت یا چالش‌برانگیز نیازمند ملاحظه‌های بیش‌تری است. در این تصمیم‌ها موارد ذیل را می‌توان مشاهده کرد:
 عدم قطعیت
بسیاری از حقایق ممکن است شناخته‌شده نباشند.
پیچیدگی
موارد پیچیده بسیار هستند و شامل عوامل به‌هم تنیده‌ای می‌باشند که باید با هم مورد ملاحظه قرار گیرند.
نتایج با ریسک و خطر بالا
تأثیر تصمیم‌ها ممکن است از اهمیت برخوردار باشند.
تصمیم‌های جایگزین
تصمیم‌های جایگزین بسیاری وجود دارند که هریک به‌خودی خود دارای عدم قطعیت‌ها و نتایجی هستند.
مسائل بین اشخاص
نیاز داریم پیش‌بینی کنیم افراد متفاوت چگونه واکنش نشان می‌دهند.

زمانی که در حال اتخاذ تصمیمی هستیم که مسائل پیچیده‌ای نظیر این موارد در آن وجود دارد هم‌چنین نیاز داریم از مهارت حل‌مسأله بهره‌مند شویم همان‌طور که باید مجهز به مهارت‌های تصمیم‌گیری باشیم.

در چنین موقعیت‌هایی باید از یک فرایند قوی و سلامت برخوردار شویم تا کیفیت تصمیم‌های‌مان بهبود یافته و به نتایج پایدار و خوبی دست یابیم.

در این مقاله از یک چنین فرایندی صحبت می‌شود که از ترکیب استراتژی‌های حل‌مسأله و تصمیم‌گیری در زمان تصمیم‌های پیچیده در شرایط چالش‌برانگیز استفاده می‌کنیم .



رویکرد سیستماتیک تصمیم‌گیری
در موقعیت‌های کسب و کار در زندگی واقعی، تصمیم‌ها اغلب می‌تواند بدین‌خاطر با شکست مواجه شود که بهترین تصمیم‌های شفاف و جایگزین در آغاز وجود نداشته باشد یا عوامل کلیدی به‌عنوان بخشی از آن فرایند مدنظر قرار نگرفته باشد.

برای جلوگیری از این امر نیاز داریم از استراتژی‌های حل‌مسأله و تصمیم‌گیری را با یکدیگر برای شفاف‌سازی درک‌مان در کنار یکدیگر بهره ببریم.

یک فرایند منطقی و منظم می‌تواند به ما کمک کند تا این امر تحقق یابد؛ آن‌هم با اطمینان از این امر که به تمام عناصر کلیدی مورد نیاز برای کسب نتایج موفق اشاره شده باشد.

کار کردن از طریق این فرایند به‌شکلی سیستماتیک، احتمال نادیده گرفتن عوامل بااهمیت را کاهش می‌دهد.

برای تحقق این امر، رویکردی هفت‌مرحله‌ای را مدنظر قرار می‌دهیم:
مرحله‌ی اول - ایجاد محیطی سازنده
مرحله‌ی دوم - بررسی جزو‌به‌جزو موقعیت
مرحله‌ی سوم - ایجاد تصمیم‌های جایگزین خوب
مرحله‌ی چهارم - کشف گزینه‌ها
مرحله‌ی پنجم - انتخاب بهترین راه‌حل
مرحله‌ی ششم - ارزشیابی از برنامه
مرحله‌ی هفتم - ایجاد برقراری ارتباط با تصمیم‌‌مان و مبادرت به آن
.

اجازه دهید جزو‌به‌جزو به این مراحل نگاهی بیافکنیم!


یاداوری
این فرایند اطمینان می‌دهد که ما در موقعیت‌های پیچیده، تصمیم‌ خوبی را اتخاذ کنیم؛ اما ممکن است در تصمیم‌گیری‌های کوچک و ساده لزومی به طی این مراحل نباشد. در چنین موقعیت‌هایی بر ابزارهایی باید متمرکز شویم که در مرحله‌ی پنجم از آن نام برده شده است .


مرحله‌ی اول - ایجاد محیطی سازنده
زمانی که در تصمیم‌ها افرادی وارد شوند یا دیگر افراد را تحت‌تأثیر قرار دهند تصمیم‌گیری می‌تواند پیچیده باشد؛ بنابراین این امر کمک می‌کند محیطی سازنده ایجاد کنیم که در آن موقعیت را کشف کرده و برای گزینه‌های‌مان وزن قایل شویم.

اغلب زمانی که مسؤول تصمیم‌گیری هستیم مجبوریم برای اجرای آن به افراد دیگر تکیه کنیم؛ بنابراین باید در پی جلب حمایت آنان باشیم.

اگر تصمیم‌گیری گروهی مناسب‌تر تشخیص داده شود می‌توانیم از ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» (Stakeholder Analysis) برای تشخیص این امر بهره ببریم که این فرایند چه افرادی را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد.

برای ایجاد تعهد در دیگران باید اطمینان یابیم به این ذینفعان در طی فرایند تصمیم‌گیری گروهی به‌خوبی مطالب ارائه شده باشد؛ همان‌طور که می‌دانیم در یک فرایند تصمیم‌گیری گروهی افراد باید پنج الی هفت نفر باشند.

اگر اطمینان نداشته باشیم افراد دیگر چقدر باید در تصمیم‌گیری نهایی صحبت کنند از «مدل تصمیم‌گیری وی‌روم، یتون، جاگو» (Vroom-Yetton-Jago Decision Model) می‌توانیم برای این‌منظور بهره ببریم تا بتوانیم تصمیم بگیریم آیا با آنان مشورت کنیم با برای آنان حق رأی قایل شویم.

برای «اجتناب از تحت‌تأثیر جمع قرار گرفتن در تصمیم‌گیری» (Avoid Groupthink) افراد را تشویق کنیم در مباحث مشارکت کرده و بدون ترس از این‌که دیگر شرکت‌کنندگان در تصمیم‌گیری ایده‌های‌شان را نپذیرند در مباحثه‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها مشارکت کنند.

اطمینان یابیم هر فردی می‌داند که هدف، اتخاذ بهترین تصمیم ممکن در آن موقعیت‌ها است و هم‌چنین این‌که زمان آن فرا نرسیده است که گزینه‌های جایگزین و اولویت‌بندی شده‌ی خود را مطرح کنند.

«رویه‌ی چارِته» (Charette Procedure)‌ فرایندی سیستماتیک برای جمع‌اوری و توسعه‌ی ایده‌ها از بسیاری از ذینفعان محسوب می‌شود.

به‌عنوان ابزار جایگزین می‌توانیم از «تکنیک نردبان متحرک» (The Stepladder Technique) برای آشنا کردن تدریجی افراد بیش‌تری بهره ببریم. این در حالی است که ما را از شنیدن نظرات هر فرد مطمئن می‌سازد
.


مرحله‌ی دوم - بررسی جزو‌به‌جزو موقعیت
قبل از این‌که بتوانیم تصمیمی بگیریم نیاز داریم مطمئن شویم که به‌طور کامل موقعیت‌مان را درک کرده‌ایم.

ممکن است هدف‌مان را بتوانیم با رویکردی در تنهایی محقق سازیم اما احتمال بیش‌تری وجود دارد که تعدادی از عوامل به‌هم مرتبط را مدنظر قرار دهیم.

به‌عنوان مثال تغییرات انجام شده در یک دپارتمان می‌تواند در جای دیگر دارای آثار مستقیم ناشی از رویدادهای دیگر باشد و بدین‌ترتیب موجب غیربهره‌ور شدن آن تغییرات شده باشد.

با مورد ملاحظه قرار دادن تصمیم در متن مشکلی آغاز کنیم که قصد داریم به آن اشاره کنیم. از «تکنیک پنج چرا» (5 Whys) برای تعیین این امر بهره ببریم که آیا مشکل توصیف شده به‌طور واقعی موضوعیت دارد یا تنها یک نشانه‌ای از امری عمیق‌تر به‌حساب می‌آید. هم‌چنین می‌توانیم از ابزار «تجزیه و تحلیل علل ریشه‌ای» (Root Cause Analysis) برای ردیابی یک مشکل تا ریشه‌های آن بهره ببریم.

اولین‌باری که ریشه‌ی مشکل را آشکار می‌کنیم مشکل را با استفاده از ابزارهای ذیل استخراج کنیم:
ابزار «درک اهمیت» (Appreciation)
برای استخراج مهم‌ترین مقادیر اطلاعات از آن‌چه بدان آگاه هستیم
و هم‌چنین:
ابزار «استدلال قیاسی» (Inductive Reasoning)
برای ترسیم نتایج مستدل از حقایق
.

هم‌چنین می‌توانیم از «فرایند تعریف مشکل» (Problem-Definition Process) برای به‌دست آوردن درک بهتری از آن‌چه در حال وقوع است بهره ببریم.

علاوه بر این، استفاده از ابزار «کت‌ووئه» (مشتریان، عوامل، فرایند تغییر، چشم‌انداز دنیا، مالک فرایند و محدودیت‌های محیطی) (CATWOE) را برای کشف مشکل از چند منظر در نظر گرفته و مطمئن شویم اطلاعات مهمی را فراموش نکرده باشیم
.


مرحله‌ی سوم - ایجاد تصمیم‌های جایگزین خوب
هرچه وسیع‌تر به‌دنبال کشف مشکل باشیم احتمالاً تصمیم نهایی‌مان بهتر خواهد بود.

ایجاد تعدادی گزینه‌ی متفاوت ممکن است باعث شود تصمیم‌گیری‌مان را ابتدائاً بسیار پیچیده جلوه دهد؛ در حالی که نظر افکندن به موارد جایگزین ما را وادار می‌کند به‌دنبال عوامل عمیق‌تر باشیم و به مشکل از زوایای متفاوتی نظر بیافکنیم.

برای تحقق این امر مفید خواهد بود از گستره‌ای از «تکنیک‌های تفکر خلاق» (Creative Thinking Techniques) بهره ببریم. این تکنیک‌ها به ما کمک می‌کند به بیرون از الگوهای معمول تفکر قدم گذاشته و به بعضی راه‌حل‌های واقعاً نواورانه نظر بیافکنیم.

در صفحه‌ی «ابزاهای خلاق» (Creative Tools) از مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌هایی نام برده شده است که می‌تواند به ما کمک کند ایده‌های بزرگی را ایجاد کنیم.

ابزار «طوفان ذهنی» (Brainstorming) احتمالاً محبوب‌ترین روش در ایجاد ایده‌ها محسوب می‌شود؛ این در حالی است که ابزار «معکوس طوفان ذهنی»‌ (Reverse Brainstorming) روشی است که کارکردی مشابه دارد؛ اما با سؤال در این زمینه آغاز می‌شود که چگونه می‌توانیم به نتیجه‌ی معکوس از عواملی مورد انتظار دست یابیم و سپس راه‌حل به‌دست آمده را مسؤولیت خود قرار دهیم.

روش‌های مفید دیگری برای به‌دست آوردن ایده‌ها از گروهی از افراد نظیر موارد ذیل وجود دارد:
 «تکنیک نوشتن بر روی تکه کاغذ کرائوفورد» (Crawford Slip Writing Technique)
«طوفان ذهنی مدور رابین» (Round-Robin Brainstorming)
.

هر دو، روش‌هایی مؤثر در جهت ایجاد اطمینان بر این امر است که ایده‌های هر فردی شنیده شده و دارای وزن معادل با یکدیگر هستند؛ آن‌هم صرف‌نظر از این‌که موقعیت یا قدرت آن فرد در تیم چگونه است.

فراموش نکنیم این امر را در نظر بگیریم که چگونه گروه ممکن است تأثیرگذار باشند یا تحت‌تأثیر تصمیم‌مان قرار بگیرند. می‌توانیم این امر را با استفاده از ابزارهایی نظیر: «ماتریس ایجاد چهارچوب» (Reframing Matrix) به‌عنوان روشی برای جمع‌اوری نقطه‌نظرات مختلف تحقق ببخشیم که از چهار کلمه‌ی ذیل که معادل انگلیسی آن‌ها با حرف «پی» (P) آغاز می‌شود و «چهار پی» (4Ps) نامیده می‌شود:
 «محصول» (Product)
«برنامه‌ریزی» (Planning)
«پتانسیل» (Potential)
«افراد» (People)
.

هم‌چنین می‌توانیم از افراد بیرونی سؤال کنیم تا به بحث وارد شوند یا از تکنیک «موقعیت‌های ادراکی» (Perceptual Positions) برای تشویق شرکت‌کنندگان موجود برای سازگار شدن با چشم‌اندازهای مختلف کارکردی (Functional Perspectives) بهره برد. به‌عنوان مثال در زمینه‌ی بازاریابی از نقطه‌نظر یک مدیر مالی با صحبت آگاه شویم.

اگر گزینه‌های خیلی نادر یا غیرراضی‌کننده داشته باشیم با استفاده از ابزار «بادبزن‌های مفهومی» (Concept Fans)
از آن مشکل به‌سمت عقب برگردیم و از یک چشم‌اندازی وسیع‌تر نظر بیافکنیم یا از ابزار «بررسی قدرشناسانه» (Appreciative Inquiry) برای مشاهده‌ی مشکل براساس «آن‌چه صحیح است» نسبت به «آن‌چه ناصحیح است» بهره ببریم.

زمانی که شروع به طرح ایده‌ها با استفاده از «نمودارهای وابستگی» (Affinity Diagrams) می‌کنیم تلاش می‌نماییم
آنان را به زمینه‌ها و گروه‌های مشترک سازماندهی کنیم
.


مرحله‌ی چهارم - کشف گزینه‌ها
زمانی که راضی شده‌ایم انتخاب خوبی را از گزینه‌های واقعی داشته باشیم زمان آن فرارسیده است که امکان‌پذیری، ریسک و دلالت‌های آن را برای هرکدام ارزشیابی کنیم.

تقریباً هر تصمیمی دربرگیرنده‌ی میزانی ریسک است. با استفاده از ابزار «تجزیه و تحلیل ریسک» (Risk Analysis) این امر را بی‌طرفانه و با سازگاری با رویکردی ساختاریافته مدنظر قرار دهیم تا تهدیدها را ارزیابی کرده و امکان وقوع رویدادهای معکوس و آن‌چه آنان ممکن است برای مدیریت هزینه کنند را ارزشیابی کنیم.

سپس ریسک‌هایی را با ابزار «نمودار احتمال، تأثیر ریسک» (Risk Impact/ Probability Chart) - که شناسایی کرده‌ایم - اولویت‌بندی نماییم؛ به‌گونه‌ای که بتوانیم بر مواردی تمرکز کنیم که وقوع‌شان محتمل‌تر است.

روش دیگر برای ارزیابی گزینه‌های‌مان آن است که نتایج ممکن را برای هر گزینه مدنظر قرار دهیم. ابزار «فرصت‌ها، خطرات، موارد جایگزین و پیشرفت‌ها، تجربه‌های گذشته، تجزیه و تحلیل و افراد و همراستایی و اخلاق» یا «اُ. آر. اِی.. پی. ای. پی. ای.» یا «اوراپایا » (ORAPAPA) (Opportunities, Risks, Alternatives and Improvements, Past Experience, Analysis, People, Alignment and Ethics) به ما کمک می‌کند نتایج یک تصمیم را با مشاهده‌ی جایگزین‌هایش از هفت منظر ارزیابی کنیم ...

یا می‌توانیم از «تجزیه و تحلیل شدت تأثیر» (Impact Analysis) یا با به‌کار بردن «چرخ شرایط مورد انتظار» (Futures Wheel) برای ایجاد طوفان ذهنی از نتایج غیرقابل‌انتظاری بهره ببریم که از تصمیم‌مان نشأت می‌گیرد.

موارد دیگری که مورد ملاحظه قرار می‌گیرد می‌تواند موارد ذیل باشد:
منابع‌مان راضی‌کننده است
راه‌حل با اهداف‌مان متناسب است
تصمیم اتخاذ شده احتمالاً در مدتی طولانی کار می‌کند
.

از ابزار «بارش فکری ستاره‌افشانی» (Starbursting) برای فکر کردن درباره‌ی سؤال‌هایی بهره ببریم که باید سؤال کنیم تا از هر مورد جایگزین ارزشیابی کرده و از موافقان و مخالفان با استفاده از ابزار «تجزیه و تحلیل میدان نیرو» (Force Field Analysis) یا رویکرد «موافقت‌ها و مخالفت‌های کمی» (Quantitative Pros and Cons) ارزیابی نماییم.

برای امکان‌پذیری مالی یک تصمیم با استفاده از ابزار «تجزیه و تحلیل سود و زیان» (Cost- Benefit Analysis) وزن قایل شویم. هم‌چنین مطالب عنوان شده در بخش «جلسه‌ی تمرینی به‌اندازه‌ی بایت بر روی ارزشیابی پروژه و پیش‌بینی مالی» می‌تواند به ما کمک کند جایگزین‌های مالی امیدبخش را با استفاده از دامنه‌ای از تکنیک‌های مؤثر نظیر: «کل ارزش حاضر» (Net Present Value) (NPVs) و «نرخ بازگشت داخلی» (Internal Rate of Return) (IRRs) ارزشیابی کنیم
.


مرحله‌ی پنجم - انتخاب بهترین راه‌حل
اولین‌باری که موارد جایگزین را ارزشیابی می‌کنیم مرحله‌ی بعدی آن است تصمیم‌مان را اتخاذ نماییم. اگر یک مورد جایگزین به‌خصوص به‌طور شفافی بهتر از بقیه باشد گزینه‌ی ما شفاف خواهد بود. اما به‌هر حال اگر هنوز چند گزینه‌ی رقابتی داریم ابزارهای بسیاری وجود دارد که به ما کمک خواهد کرد می‌توانیم بین آن موارد انتخاب کنیم.

اگر شاخص‌ای متنوعی برای ملاحظه داشته باشیم از «ابزار تجزیه و تحلیل ماتریس تصمیم‌گیری» (Decision Matrix Analysis) برای مقایسه‌ی آن گزینه‌ها به‌شکلی قابل‌اعتماد و سخت بهره ببریم ... یا اگر بخواهیم اهمیت نسبی آن گزینه‌ها را تعیین کنیم از ابزار «تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای دوبه‌دو» (Paired Comparison Analysis) برای تصمیم‌گیری در این مورد بهره ببریم که کدام گزینه‌ها باید بیش‌ترین وزن را در تصمیم‌گیری‌مان داشته باشند.

ابزار «درختان تصمیم‌گیری» (Decision Trees) هم‌چنین زمانی مفید خواهد بود که بخواهیم بین گزینه‌های مالی مختلف انتخاب داشته باشیم. این امر به ما کمک خواهد کرد گزینه‌ها را به‌طور شفافی نشان دهیم و احتمال موفقیت یا شکست پروژه‌ی‌مان را در فرایند تصمیم‌گیری تعیین کنیم
.


تصمیم‌های گروهی
اگر در حال اتخاذ تصمیم‌مان در یک گروه هستیم ابزارها و تکنیک‌های عالی و فراوانی وجود دارد که به ما کمک می‌کند «به یک تصمیم گروهی دست یابیم» (Reach A Group Decision).

اگر شاخص‌های تصمیم‌گیری «برمبنا یا تحت‌تأثیر احساسات، اعتقادات و یا سلایق شخصی» (Subjective) باشد به‌دست آوردن توافق جمعی اهمیت می‌یابد. ابزارهایی نظیر موارد ذیل می‌تواند به تیم ما کمک کند به یک توافق دست یابیم:
 «چندرأیی» (Multi- Voting)
«شمارش اصلاح شده‌ی بوردا» (The Modified Borda Count)
.

زمانی که افراد شناخت زیادی از یکدیگر نداشته باشند و این عامل اهمیت بالایی داشته باشد و افرادی که تصمیم‌گیر هستند به یکدیگر بی‌رغبت بوده یا دشمنی داشته باشند یا تمایل به افراد خاصی وجود داشته باشد که بر فرایند مذکور تسلط یا تفوق داشته باشند از «تکنیک دلفی» (Delphi Technique) برای رسیدن به یک تصمیم بی‌غرض و جوانمردانه بهره ببریم. در این تکنیک از چرخه‌های بحث و مذاکره‌ی مکتوب و بدون اطلاع از یکدیگر استفاده می‌شود که توسط یک «تسهیل‌گر» (Facilitator) مدیریت خواهد شد. افراد مشارکت‌کننده همدیگر را ملاقات نمی‌کنند و گاهی‌اوقات حتی اطلاع ندارند که چه شخص دیگری در این فرایند وارد شده‌اند.

اگر در حال کار در یک تیم معین هستیم از ابزار «مدل تصمیم‌گیری با توجه به اجماع هارتنت» (Hartnett's Consensus- Oriented Decision- Making Model) برای ایجاد انگیزه در هر فرد برای مشارکت در تصمیم‌گیری استفاده کنیم ... یا اگر در حال کار با چند تیم مختلف یا یک گروه بزرگ به‌خصوص هستیم برای هر مرحله از فرایند تصمیم‌گیری، مسؤولیت‌ها را با ابزار «چهارچوب سریع بِین» (Bain's RAPID Framework) به‌گونه‌ای تعیین کنیم که هر فرد مسؤولیت‌هایش را درک کرده و هم‌چنین از هر تعارض ممکن بتوان اجتناب کرد
.


مرحله‌ی ششم - ارزشیابی از برنامه
با همه‌ی تلاش‌ها و کارهای سختی که قبلاً در ارزشیابی و انتخاب گزینه‌ها سرمایه‌گذاری شده است که در این مرحله می‌تواند «برانگیزاننده‌ی ریسک» (Tempting) یا «تداوم‌بخش پیشرفت» (Forge Ahead) باشد. اما در حال‌حاضر بیش از هر موقع، زمان نشان دادن نتایج بررسی‌های تصمیم‌های‌مان فرارسیده است. بعد از طی این مراحل، درک این امر برای شناسایی این‌که چرا امور بد پیش رفته است اهمیت دارد اما این امر به‌مراتب بهتر است که از وقوع اشتباه در ابتدای وقوع آن اجتناب کنیم!

قبل از این‌که اجرای تصمیم‌مان را آغاز کنیم نگاهی دقیق و غیرجانبدارانه بر آن بیاندازیم تا مطمئن شویم هر جزو آن کامل بوده و اشتباه‌های مشترک (Common Errors) در فرایند رسوخ پیدا نکرده باشد.

تصمیم نهایی‌مان به واقعیت‌ها و تحقیق‌هایی وابسته است که برای اتخاذ آن مورد استفاده قرار می‌دهیم. مطمئن شویم اطلاعات‌مان موثق بوده و این‌که ما بهترین کار ممکن را انجام داده باشیم و از داده‌های «انتخاب گزیده» (Cherry Pick) بهره نبرده باشیم. این امر به ما کمک می‌کند از «تمایل به تأیید» (Confirmation Bias) به‌عنوان «تمایل روانی در تصمیم‌گیری» (Psychological Bias in Decision Making) اجتناب کنیم.

درباره‌ی نتایج مقدماتی با ذینفعان مهم بحث کنیم تا آنان را قادر سازیم نقایص را تعیین کرده و پیشنهادهای‌شان را مطرح نموده از نتایج پشتیبانی کنند. هم‌چنین به توانایی‌مان در درک عمیق امور گوش فرادهیم و به‌طور کامل و به‌شکلی روشمند فرضیات و تصمیم‌های‌مان را در برابر تجربیات‌مان بیازماییم. اگر هرگونه تردیدی داریم به‌طور کامل آن را بیازماییم تا به‌دقت این امر را بیابیم که چه چیزی برای ما مشکل‌ساز است.

از ابزار «تجزیه و تحلیل نقاط کور یا نقاط ضعف» (Blindspot Analysis) برای بررسی این امر بهره ببریم که آیا مشکلات مشترک در تصمیم‌گیری نظیر موارد ذیل بر فرایند تأثیر مخربی داشته است:
 «اعتماد بیش از حد» (Over- Confidence)
«تعهد فزاینده» (Escalating Commitment)
«تحت‌تأثیر نظر جمع قرار گرفتن» (Groupthink)
.

و برای بررسی ساختار منطقی فرایندمان از ابزار «نردبان استنتاج» (Ladder of Inference) بهره ببریم تا مطمئن شویم در انتها تصمیمی پایدار و سازگار و همراه با مستندات کامل به‌دست آمده است .


مرحله‌ی هفتم - ایجاد برقراری ارتباط با تصمیم‌‌مان و مبادرت به آن
اولین‌باری که تصمیم‌گیری می‌کنیم نیاز داریم به روشی الهام‌بخش و جذاب بین آن تصمیم با هر فردی ارتباط برقرار نماییم که تحت‌تأثیر آن تصمیم قرار می‌گیرد.

افرادی که تحت‌تأثیر تصمیم‌مان قرار می‌گیرند را در اجرای راه‌حل با بحث در زمینه‌ی چگونگی و چرایی تصمیم‌گیری‌مان داخل کنیم. هرچه اطلاعات بیش‌تری درباره‌ی ریسک‌ها و منافع محاسبه یا تخمین زده شده فراهم می‌کنیم به‌احتمال بیش‌تری افراد از تصمیم‌مان حمایت و پشتیبانی خواهند کرد.

اگر مردم به یک نقصی در فرایندمان به‌عنوان یک نتیجه اشاره کنند «تواضع» (Humility) داشته باشیم تا به صحبت‌های آنان به‌عنوان ورودی خوشامد گفته و برنامه‌های‌مان را به‌شکل مناسبی مجدداً بررسی کنیم. بسیار بهتر خواهد بود این‌کار را همین‌حالا و با هزینه‌ای کم انجام دهیم تا این‌که بعد از مواجهه با شکست برنامه‌های‌مان با هزینه‌ای بالا همراه با دستپاچگی و خجلت تحقق بخشیم
.


نکته
ابزارها و تکنیک‌های بسیاری وجود دارد که می‌توانیم به‌عنوان بخشی از یک تصمیم‌گیری خوب به‌کار ببریم. اما به‌هر حال اگر از همه‌ی این ابزارها بهره ببریم می‌توانیم به فرایند طولانی تصمیم‌گیری کوچک پایان ببخشیم. ابزارهای مناسبی را برحسب طبیعت و اندازه‌ی تصمیم برگزینیم .


نکته‌های کلیدی
اگرچه حل‌مسأله و تصمیم‌گیری فرایندهای متفاوتی محسوب می‌شوند اغلب لازم است در هنگام اتخاذ تصمیم‌های پیچیده از هر دو بهره ببریم.

به‌شکل سیستماتیک استفاده‌ی توأمان ابزارهای حل‌مسأله و تصمیم‌گیری می‌تواند کمک کند تصمیم‌های بسیار آگاهانه‌ای چه به‌صورت فردی یا به‌صورت بخشی از یک گروه اتخاذ کنیم.

برای این‌منظور از استراتژی هفت مرحله‌ای ذیل بهره می‌بریم:
مرحله‌ی اول - ایجاد محیطی سازنده
مرحله‌ی دوم - بررسی جزو‌به‌جزو موقعیت
مرحله‌ی سوم - ایجاد تصمیم‌های جایگزین خوب
مرحله‌ی چهارم - کشف گزینه‌ها
مرحله‌ی پنجم - انتخاب بهترین راه‌حل
مرحله‌ی ششم - ارزشیابی از برنامه
مرحله‌ی هفتم - ایجاد برقراری ارتباط با تصمیم‌‌مان و مبادرت به آن
.

به چند مهارت در یک تصمیم‌گیری خوب نیاز داریم. برای آگاهی از این امر که چگونه در حال‌حاضر تصمیم‌گیری می‌کنیم
به آزمون صفحه‌ی سایت «مایندتولز» با عنوان: «تصمیم‌گیری ما چگونه است؟» مراجعه کنیم
.


کاربرد در زندگی‌مان
در مورد تصمیم پیشرو فکر کنیم که مجبور هستیم اتخاذ کنیم. فرایند این هفت مرحله چگونه کمک می‌کند فرایند تصمیم‌گیری‌مان را سازماندهی نماییم؟

دفعه‌ی بعدی که تیم‌مان تصمیمی می‌گیرد از این رویکرد هفت مرحله‌ای برای کارایی بیش‌تر فرایند بهره ببریم
.


1395/9/15 لينک مستقيم

نظر شما پس از تاييد در سايت قرار داده خواهد شد
نام :
پست الکترونيکي :
صفحه شخصي :
نظر:
تایید انصراف
اردو و اردوگاه
 آخرین عکس‌های اردوگاه‌ها کوچک کردن
 آخرین مطالب اوقات فراغت کوچک کردن
داستان پدرم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 40)
اِی‌اِن‌جی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 39)
آسمان آریانه (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 38)
نقشی از جان (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 37)
دوست صمیمی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 36)
سلام شتر! - ارزش دوستی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 35)
سمفونی میمون (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 34)
سپیده‌دم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 33)
تغییر تخم‌مرغ (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 32)
َوَردست (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 31)
کودکان در باغ‌وحش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 30)
اهرام مصر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 29)
روح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 27)
ارواح شعبده‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 26)
اونو بگیرید! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 25)
مادر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 24)
روش صحیح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 23)
داستانی کوتاه‌ از یک روباه و یک موش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 22)
ناممکن برای کبوتر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 21)
بازی گِری یا پیرمرد بازنشسته‌ی شطرنج‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 20)
هدف (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 19)
آه پسر - زندگی پسر فقیر مالزیایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 18)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت دوم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 17)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 16)
شهدای انقلاب اسلامی و دفاع مقدس علی، مهدی و حمید باکری (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 15)
بره‌ای شجاع در جزیره - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 14)
پروازی بلند (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 13)
اریگامی یا کاغذ و تا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 12)
دنیا در یک دقیقه! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 11)
تهدید آرام (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 10)
«ماریزا» الاغ لجوج (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 9)
آخرین گره (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 8)
فقدان روشنایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 7)
دکتر سعید کاظمی آشتیانی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 6)
اروپا و ایتالیا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 5)
ساعت زنگ‌دار (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 4)
لامپ! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 3)
زمانی که بچه‌ها بدرفتاری می‌کنند (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 42)
تکلیف منزل - امروزه در برابر گذشته (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 41)
یافتن مدرسه‌ی مناسب برای تأمین نیازهای فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 40)
نصایحی برای فرزندان و والدین در مورد آزمون‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 39)
تجربه در برابر موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 38)
چگونه ارتباط‌های بین‌فردی به موفقیت می‌انجامد؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 37)
آیا از نوجوانان‌مان سؤال بپرسیم که ... (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 36)
اهمیت عذرخواهی از نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 35)
آموزش عذرخواهی به نوجوانان با ذکر مثال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 34)
خودتنظیمی به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده‌ی موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 33)
چگونه والدینی خودآگاه باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 32)
ارتباط برقرار کردن با نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 31)
آموزش خودکنترلی به بچه‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 30)
اعتماد به فرزندان 8 الی 12 ساله‌ی‌مان برای تصمیم‌گیری صحیح (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌
نکته‌هایی برای ارتقای نوجوانان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 28)
فواید درگیر بودن بچه‌ها با فعالیت‌های مثبت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 27)
تصمیم‌گیری نوجوان در برابر تصمیم‌گیری بزرگسال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 26)
تصمیم‌گیری مناسب برای نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 25)
نوجوانان و تصمیم‌‌گیری مناسب (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 24)
آموزش مسؤولیت‌پذیری به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 23)
آموزش مستقل بودن به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 22)
چگونگی ایفای نقش برای تصمیم‌گیری‌های بهتر (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 21)
رقابت سالم (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 20)
سخنی درباره‌ی رقابت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 19)
کمک به فرزندان 9 الی 12 ساله در جهت رشد مهارت‌های تفکر انتقادی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شم
چگونه یک مربی بزرگ باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 17)
آموزش بخشندگی به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 16)
توسعه‌ی مهارت‌های تصمیم‌گیری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 15)
آداب رفتاری خوب برای فرزندان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 14)
رعایت آداب رفتاری احترام محسوب می‌شود (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 13)
نکته‌هایی برای آموزش آداب رفتاری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 12)
آموزش همدلی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 11)
اعمال ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 10)
ایجاد ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 9)
اِعمال تدریجی ارزش‌های خوب در فرزندان‌تان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 7)
شش عادت افراد همدل (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 6)
پنج پیام پدر و مادر مثبت بودن (اوقات فراغت خانواده شماره‌ی 5)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت اول (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 53)
چطور در کارهایی که به آن‌ها اهمیت می‌دهیم بهتر شویم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 51)
چگونه درس‌های آموخته شده را در پایان یک پروژه جذب کنیم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 50)
چارلی چاپلین در عصر جدید (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 49)
مربی‌گری چیست؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 48)
مدیریت دانش سازمانی - شناساندن و حذف نرم‌افزاری کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 47)
نمودار مثلثی دانش فرایند و نرم‌افزارهای مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 46)
طوفان ذهنی؛ روشی صحیح، منصفانه، پسندیده و اخلاقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 45)
مقدمه‌ای بر یادگیری مؤثر درس‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 44)
سازمان‌های یادگیرنده - اهمیت مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 43)
مدیریت دانش برای تمام نسل‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 42)
مقدمه‌ای بر استقرار سیستم مدیریت دانش در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 41)
سیستم مدیریت دانش - ایجاد تجربه‌ای بهتر برای مشتریان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 40)
نمونه‌ای از کارکرد نرم‌افزارهای مدیریت دانش - افزایش کارایی در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی
مدیریت دانش - افراد، فرایندها و فناوری‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 38)
ملاقات «باری» و «سامی» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 37)
سیستم فکر کردن - پنگوئن‌ها و شیرماهی‌ها در یک کوه یخی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 36)
آن‌چه می‌دانیم کشف کنیم! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 35)
سهم‌گذاری توانمندی، سرمایه و ثروتی به‌نام دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 34)
گاری - چهار نوع اعضای یک تیم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 33)
برف و بهمن - مدیریت دانش و خطر (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 32)
بحث گروهی صحیح مطابق با مدل دینامیک گروهی «بروس تاکمن» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 31)
گم کردن هدف - تعیین اهداف شخصی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 30)
آیا می‌خواهیم بیش‌تر نواور باشیم؟! - خلاقیت در ایجاد صدای رعد و برق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 29)
فرمانروایان مقدس - فرمانروایی حضرت داوود(علیه‌السلام) - خلاقیت در فتح اورشلیم (معرفی فیلم مدیریتی شم
فرانکی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 28)
چگونگی تأثیر تعهد شغلی بر کسب و کار (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 27)
یک گردش خوب - نورمن ویزدم - خلاقیت، احساس مسؤولیت و سماجت در پیگیری وظایف (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌
قهوه و استراتژی - مجموعه‌ای از راهکارها برای دستیابی ‌به مزیت رقابتی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 25)
اعتقاد به خشنودی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 24)
بازسازی روحیه‌ی تعهد در کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 23)
مستر بین و خلاقیت در شناسایی سارق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 22)
درس‌های مدیریتی از مسابقه‌ی لاک‌پشت و خرگوش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 21)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) ارشاد معنوی در سایه‌ی تدابیر مادی (معرفی فیلم مدیریتی
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) - تعامل صادقانه با مردم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 1
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت سلیمان(علیه‌السلام) - صلابت در رهبری (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 18)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازیحضرت سلیمان(ع) - ایفای نقش آرام‌بخشی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 17)
شش عادت افراد همدل (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 16)
فرهنگ‌سازی در مترو - پلکان یا پله‌ی برقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 15)
بسته‌بندی شکلات (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 14)
لحظه‌ی سرنوشت‌ساز راست‌گویی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 13)
درست‌کاری چیست؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 11)
از طریق نمودار سازمانی‌تان تأثیرگذاری بیش‌تری داشته باشید! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 10)
یک طاووس در سرزمین پنگوئن‌ها - نواوری و شهامت (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 12)
 پيوندهای اردو و اردوگاه کوچک کردن
ارتباط با اردو و اردوگاه
فيلم، عكس و كتاب اردو و اردوگاه
پيوندها
عكس اردو و اردوگاه

بخش‌هاي اردويي

نشاني مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

تهران، خيابان وليعصر(عج)، بالاتر از تقاطح جامي، روبه‌‌روي مدرسه‌ي راهنمايي دخترانه‌ي فلسطين، پلاك 1062
تلفن: 66401476 - 66402422، ايميل: info@tnci.ir، كدپستي: 1316863669

مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

ورود