جستجو
 
 
 
 
 بخش‌هاي ارتباطي اردو و اردوگاه کوچک کردن
 كتاب اردو و اردوگاه کوچک کردن
آموزش فراگیر فعالیت‌های اردویی دانش‌آموزان (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 38)
تاريخ : 20/8/1397
آموزش در اردو (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 37)
تاريخ : 20/7/1397
101 بازی خانوادگی برای سفر، اردو یا جشن گرفتن در خانه
تاريخ : 17/6/1397
54 کلید طلایی برگزاری اردو (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 35)
تاريخ : 4/4/1397
جایزه دادن به رهبران‌تان در اردو (Rewarding your Leaders at Camp) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 34)
تاريخ : 9/1/1392
حمایت مورد نیاز از بزرگسالان (Supporting the Adults we Need) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 33)
تاريخ : 8/1/1392
ایجاد انگیزه در پیشاهنگی (Motivation in Scouting) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 32)
تاريخ : 7/1/1392
ارزش داوطلب بودن (Value of Volunteering) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 31)
تاريخ : 6/1/1392
ترین‌اسپاتینگ - کسب مهارت‌های شناخته‌شده‌ی بزرگسالان (Trainspotting - Getting Adult Training Recognised) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 30)
تاريخ : 5/1/1392
استفاده از یکصدمین سالگرد پیشاهنگی جهت استخدام بزرگسالان (Using Scouting’s Centenary for Adult Recruitment) (کتاب و سایر مواد آموزشی اردو و اردوگاه شماره‌ی 29)
تاريخ : 4/1/1392
آرشيو     
 كاربران آنلاين کوچک کردن
افراد آنلاين افراد آنلاين:
بازدیدکنندگان بازدیدکنندگان: 208
اعضا اعضا: 0
کل کل: 208

 
How to Make Decisions - Making the Best Possible Choices
(Operational Management No. 57)
کوچک کردن
How to Make Decisions - Making the Best Possible Choices
(Operational Management No. 57)
Operational Management
 When you’re making a decision that involves complex issues like these, you also need to engage your problem-solving, as well as decision-making skills.

How to Make Decisions
Making the Best Possible Choices


Reference
Originally published in the www.mindtools.com .


Author
www.mindtools.com


Translated Paper
You can find the translated Persian paper in this address:
http://www.tasnimnoor.com/Default.aspx?tabid=410&EntryID=1514


Introduction
Imagine that your companyhas been expanding rapidly over the past 12 months. Sales are up 50 percent,but costs and overheads have also increased, so your operating profit hasfallen. Decisions need to be made – and fast! But first you’re going to need toconsider your options ...

We make decisions everysingle day. Some are simple, others are more complex.

Some ofyour decisions will be so routine that you make them without giving them muchthought. But difficult or challenging decisions demand more consideration.These are the sort of decisions that involve:
Uncertainty – Many of the facts may be unknown.
Complexity – There can be many, interrelated factors to consider.
High-risk consequences – The impact of the decision may be significant.
Alternatives – There may be various alternatives, each with its own set of uncertainties and consequences.
Interpersonal issues – You need to predict how different people will react
.

When you’re making a decision that involves complex issues like these, you also need to engage your problem-solving, as well as decision-making skills. It pays to use an effective, robust process in these circumstances, to improve the quality of your decisions and to achieve consistently good results.

This article outlines one such process for combining problem-solving and decision-making strategies when making complex decisions in challenging situations
.


A Systematic Approach for Making Decisions.
In real-life business situations, decisions can often fail because the best alternatives are not clear at the outset, or key factors are not considered as part of the process. To stop this happening, you need to bring problem-solving and decision-making strategies together to clarify your understanding.

A logical and ordered process can help you to do this by making sure that you address all of the critical elements needed for a successful outcome.

Working through this process systematically will reduce the likelihood of overlooking important factors. Our seven-step approach takes this into account:
- Create a constructive environment.
- Investigate the situation in detail.
- Generate good alternatives.
- Explore your options.
- Select the best solution.
- Evaluate your plan.
- Communicate your decision, and take action
.

Let’s look at each of these steps in detail.


Note
This process will ensure that you make a good decision in a complex situation, but it may be unnecessarily involved for small or simple decisions. In these cases, focus on the tools in Step 5.


Step 1: Create a Constructive Environment
Decisions can become complex when they involve or affect other people, so it helps to create a constructive environment in which to explore the situation and weigh up your options.

Often, when you are responsible for making a decision, you have to rely on others to implement it, so it pays to gain their support. If it’s most appropriate to make the decision within a group, conduct a Stakeholder Analysis Add to My Personal Learning Plan to identify who to include in the process. To build commitment from others, make sure that these stakeholders are well represented within your decision-making group (which will ideally comprise five to seven people).

If you’re not sure how much say other people should have in the final decision, use the Vroom-Yetton-Jago Decision Model Add to My Personal Learning Plan to decide whether to consult them or to give them a vote.

To avoid groupthink Add to My Personal Learning Plan, encourage people to contribute to the discussions, debates and analysis without any fear of the other participants rejecting their ideas. Make sure everyone recognizes that the objective is to make the best decision possible in the circumstances – this is not the time for people to promote their own preferred alternative.

The Charette Procedure Add to My Personal Learning Plan is a systematic process for gathering and developing ideas from many stakeholders. Alternatively, consider using The Stepladder Technique Add to My Personal Learning Plan to introduce more and more people to the discussion gradually, while ensuring that everyone gets heard
.


Step 2: Investigate the Situation in Detail
Before you can begin to make a decision, you need to make sure that you fully understand your situation. It may be that your objective can be approached in isolation, but it’s more likely that there are a number of interrelated factors to consider. Changes made in one department, for example, could have knock-on effects elsewhere, making the change counter-productive.

Start by considering the decision in the context of the problem it is intended to address. Use the 5 Whys Add to My Personal Learning Plan technique to determine whether the stated problem is the real issue, or just a symptom of something deeper. You can also use Root Cause Analysis Add to My Personal Learning Plan to trace a problem to its origins.

Once you've uncovered its root cause, define the problem using Appreciation Add to My Personal Learning Plan to extract the greatest amount of information from what you know, and Inductive Reasoning Add to My Personal Learning Plan to draw sound conclusions from the facts. You can also use the Problem-Definition Process Add to My Personal Learning Plan to gain a better understanding of what’s going on.

As well as this, consider using CATWOE Add to My Personal Learning Plan to explore the problem from multiple perspectives, and to make sure you’re not missing any important information
.


Step 3: Generate Good Alternatives
The wider the options you explore, the better your final decision is likely to be.

Generating a number of different options may seem to make your decision more complicated at first, but the act of coming up with alternatives forces you to dig deeper and look at the problem from different angles.

This is when it can be helpful to employ a variety of creative thinking techniques. These can help you to step outside your normal patterns of thinking and come up with some truly innovative solutions. Our Creativity Tools page has a comprehensive set of tools and techniques that can help you generate great ideas.

Brainstorming Add to My Personal Learning Plan is probably the most popular method of generating ideas, while Reverse Brainstorming Add to My Personal Learning Plan works in a similar way, but starts by asking how you can achieve the opposite outcome from the desired one and then turning the solution on its head.

Other useful methods for getting a group of people producing ideas include the Crawford Slip Writing Technique Add to My Personal Learning Plan and Round-Robin Brainstorming Add to My Personal Learning Plan. Both are effective ways of ensuring that everyone's ideas are heard and given equal weight, regardless of their position or power within the team.

Don’t forget to consider how people outside the group might influence, or be affected by, your decision. You can do this by using tools like the Reframing Matrix Add to My Personal Learning Plan, which uses 4Ps (Product, Planning, Potential, and People) as a way to gather different perspectives.

You can also ask outsiders to join the discussion, or use the Perceptual Positions Add to My Personal Learning Plan technique to encourage existing participants to adopt different functional perspectives (for example, having a marketing person speak from the viewpoint of a financial manager).

If you have very few or unsatisfactory options, try using Concept Fans Add to My Personal Learning Plan, to take a step back from the problem and approach it from a wider perspective, or Appreciative Inquiry Add to My Personal Learning Plan, to look at the problem based on what's "going right" rather than what's "going wrong." This can help when the people involved in the decision are too close to the problem.

When ideas start to emerge, try using Affinity Diagrams Add to My Personal Learning Plan to organize them into common themes and groups
.


Step 4: Explore Your Options
When you're satisfied that you have a good selection of realistic alternatives, it’s time to evaluate the feasibility, risks and implications of each one.

Almost every decision involves some degree of risk. Use Risk Analysis Add to My Personal Learning Plan to consider this objectively by adopting a structured approach to assessing threats, and evaluating the probability of adverse events occurring – and what they might cost to manage.

Then, prioritize the risks you identify with a Risk Impact/Probability Chart Add to My Personal Learning Plan, so you can focus on the ones that are most likely to occur.

Another way to evaluate your options is to consider the potential consequences of each one. The ORAPAPA Add to My Personal Learning Plan tool helps you evaluate a decision’s consequences by looking at the alternatives from seven different perspectives. Or you could conduct an Impact Analysis Add to My Personal Learning Plan or use a Futures Wheel Add to My Personal Learning Plan to brainstorm "unexpected" consequences that could arise from your decision.

Other considerations are whether your resources are adequate, the solution matches your objectives, and the decision is likely to work in the long term. Use Starbursting Add to My Personal Learning Plan to think about the questions you should ask to evaluate each alternative, and assess their pros and cons using Force Field Analysis Add to My Personal Learning Plan or the Quantitative Pros and Cons Add to My Personal Learning Plan approach.

Weigh up a decision’s financial feasibility using Cost-Benefit Analysis Add to My Personal Learning Plan. Our Bite-Sized Training session on Project Evaluation and Financial Forecasting can also help you evaluate promising financial alternatives using a range of effective techniques such as NPVs and IRRs
.


Step 5: Select the Best Solution
Once you’ve evaluated the alternatives, the next step is to make your decision. If one particular alternative is clearly better than the rest, your choice will be obvious. However, if you still have several competing options, there are plenty of tools that will help you decide between them.

If you have various criteria to consider, use Decision Matrix Analysis Add to My Personal Learning Plan to compare them reliably and rigorously. Or, if you want to determine their relative importance, conduct a Paired Comparison Analysis Add to My Personal Learning Plan to decide which ones should carry the most weight in your decision.

Decision Trees Add to My Personal Learning Plan are also useful when choosing between different financial options. These help you to lay options out clearly, and bring the likelihood of your project succeeding or failing into the decision-making process
.


Group Decisions
If your decision is being made within a group, there are plenty of excellent tools and techniques to help you to reach a group decision Add to My Personal Learning Plan.

If the decision criteria are subjective, and it's critical that you gain consensus, Multi-Voting Add to My Personal Learning Plan and the Modified Borda Count Add to My Personal Learning Plan can help your team reach an agreement.

When anonymity is important, decision-makers dislike one another, or there is a tendency for certain individuals to dominate the process, use the Delphi Technique Add to My Personal Learning Plan to reach a fair and impartial decision. This uses cycles of anonymous, written discussion and argument, managed by a facilitator Add to My Personal Learning Plan. Participants do not meet, and sometimes they don't even know who else is involved.

If you're working with an established team, use Hartnett's Consensus-Oriented Decision-Making Model Add to My Personal Learning Plan to encourage everyone to participate in making the decision. Or, if you’re working with several different teams, or a particularly large group, assign responsibility for each stage of the decision-making process with Bain's RAPID Framework Add to My Personal Learning Plan, so that everyone understands their responsibilities and any potential in-fighting can be avoided
.


Step 6: Evaluate Your Plan
With all the effort and hard work you’ve already invested in evaluating and selecting alternatives, it can be tempting to forge ahead at this stage. But now, more than ever, is the time to "sense check" your decision. After all, hindsight is great for identifying why things have gone wrong, but it's far better to prevent mistakes from happening in the first place!

Before you start to implement your decision, take a long, dispassionate look at it to be sure that you have been thorough, and that common errors haven't crept into the process.

Your final decision is only as good as the facts and research you used to make it. Make sure your information is trustworthy, and that you’ve done your best not to "cherry pick" data. This will help you avoid confirmation bias, a common psychological bias in decision making.

Discuss your preliminary conclusions with important stakeholders to enable them to spot flaws, make recommendations, and support your conclusions. Listen to your own intuition, too, and quietly and methodically test assumptions and decisions against your own experience. If you have any doubts, examine them thoroughly to work out what’s troubling you.

Use Blindspot Analysis to review whether common decision-making problems like over-confidence, escalating commitment, or groupthink may have undermined the process. And consider checking the logical structure of your process with the Ladder of Inference, to make sure that a well-founded and consistent decision emerges at the end
.



Step 7: Communicate Your Decision, and Take Action
Once you've made your decision, you need to communicate it to everyone affected by it in an engaging and inspiring way.

Get them involved in implementing the solution by discussing how and why you arrived at your decision. The more information you provide about risks and projected benefits, the more likely people will be to support your decision.

If people point out a flaw in your process as a result, have the humility to welcome their input and review your plans appropriately – it’s much better to do this now, cheaply, than having to do it expensively (and embarrassingly) if your plans have failed
.



Tip
There are very many tools and techniques that you can use as part of making a good decision. If you use them all, however, you could wind up spending a very long time making a very small decision. Pick and choose tools appropriately, depending on the nature and scale of the decision you want to take.



Key Points
Although problem solving and decision making are different processes, it is often necessary to combine them when making a complex decision.

Systematically incorporating problem-solving and decision-making tools can help you make fully-informed decisions, either individually or as part of a group. The seven-step strategy is:
- Create a constructive environment.
- Investigate the situation in detail.
- Generate good alternatives.
- Explore your options.
- Select the best solution.
- Evaluate your plan.
- Communicate your decision, and take action
.

There are a number of skills involved in making a good decision. Take our How Good is Your Decision-Making? quiz to find out how well you're doing now!



Apply This to Your Life
Think about an upcoming decision you have to make. How could this seven-step process help organize your own decision-making process?

Next time your team has to make a decision, use this seven-step approach to streamline the process
.


Vocabulary
Adequate
راضی‌کننده - قابل‌قبول
Satisfactory or acceptable.

Anonymity
غریبه بودن یا بدون اطلاع بودن
One that is unknown or unacknowledged.

Approach
ایجاد یک پیشنهاد یا آغاز عمل به انتهایی ویژه در چشم‌انداز – نظر افکندن
To make a proposal or overtures to with a specific end in view.

Bring together
موجب اتصال یا پیوند شدن
Cause to become joined or linked.

Cherry- pick
انتخاب گزیده (بهترین چیزها یا افراد) از موارد دردسترس
Selectively choose (the best things or people) from those available.

Come up
نظر افکندن
To draw near; approach.

Comprise
مشتمل بودن - دربرداشتن
Consist of; be made up of.

Consistent
مستدام
Unchanging over time.

Counter-
متضاد
Against; opposite; contrary.

Creep
خزیدن
Move slowly and carefully, especially in order to avoid being heard or noticed.

Criteria
معیارها – شاخص‌ها
Criterion
معیار - شاخص
A principle or standard by which something may be judged or decided.

Debate
بحث کردن درباره‌ی امری
Discuss or argue about.

Dislike
احساس بی‌رغبتی یا عداوت داشتن نسبت به
Feel distaste for or hostility towards.

Dispassionate
تحت‌تأثیر احساسات قوی قرار نگرفته – مستدل و بی‌طرفانه
Not influenced by strong emotion; rational and impartial.

Embarrass
دستپاچه همراه با خجلت
Cause to feel awkward, self-conscious, or ashamed.

Engage
به‌کار گرفتن
Employ or hire.

Engaging
فریبنده و جذاب
Charming and attractive.

Feasibility
امکان‌پذیری
Feasible
امکان‌پذیر
Possible and practical to achieve easily or conveniently.

Forge ahead or forge on
تداوم دادن به حرکت پیشرو یا پیشرفت کردن
To continue moving forward or making progress.

Hindsight
درک یک موقعیت یا رویداد تنها بعد از وقوع
Understanding of a situation or event only after it has happened.

Humility
تواضع
The quality or condition of being humble.

Impartial
اِعمال تعادل بین همه‌ی مباحثه‌کنندگان و رقبا – اعتدال – بی‌طرفی
Treating all rivals or disputants equally.

In- fighting
تعارض بین اعضای یک سازمان (معمولاً نهان از افراد بیرونی)
Conflict between members of the same organization (usually concealed from outsiders).

Internal Rate of Return (IRR)
نرخ بازگشت داخلی
One of the two discounted cash flow (DCF) techniques (the other is net present value or NPV) used in comparative appraisal of investment proposals where the flow of income varies over time. IRR is the average annual return earned through the life of an investment and is computed in several ways. Depending on the method used, it can either be the effective rate of interest on a deposit or loan, or the discount rate that reduces to zero the net present value of a stream of income inflows and outflows. If the IRR is higher than the desired rate of return on investment, then the project is a desirable one. However, it is a mechanical method (computed usually with a spreadsheet formula) and not a consistent principle. It can give wrong or misleading answers, especially where two mutually-exclusive projects are to be appraised. Also called dollar weighted rate of return.

Intuition
توانایی درک سریع امری بدون نیاز به استدلال آگاهانه
The ability to understand something immediately, without the need for conscious reasoning.

Knock- on
به‌ناچار نتیجه دادن اما به‌طور مستقیم از رویداد یا موقعیتی دیگر
Resulting inevitably but indirectly from another event or circumstance.

Lay out
نمایش دادن – نشان دادن
To display.

Net Present Value (NPV)
جمع ارزش حاضر
تفاوت بین ارزش حاضر جریان نقدی آینده از یک سرمایه و میزان سرمایه

The difference between the present value of the future cash flows from an investment and the amount of investment. Present value of the expected cash flows is computed by discounting them at the required rate of return.

For example, an investment of $1,000 today at 10 percent will yield $1,100 at the end of the year; therefore, the present value of $1,100 at the desired rate of return (10 percent) is $1,000. The amount of investment ($1,000 in this example) is deducted from this figure to arrive at net present value which here is zero ($1,000-$1,000).

A zero net present value means the project repays original investment plus the required rate of return. A positive net present value means a better return, and a negative net present value means a worse return, than the return from zero net present value. It is one of the two discounted cash flow techniques (the other is internal rate of return) used in comparative appraisal of investment proposals where the flow of income varies over time
.

Objectively
بی‌طرفانه
Objective
بی‌طرف
Not influenced by personal feelings or opinions in considering and representing facts.

On (one's) head
به‌عنوان مسؤولیت یا عیب کسی
As one's responsibility or fault.

Operating profit (Operating Income)
سود ناخالص
درامد ناشی از عملیات کسب و کار یک سازمان بدون درامد و هزینه‌های فوق‌العاده

Income resulting from a firm's primary business operations, excluding extraordinary income and expenses. Also called earnings before interest and taxes (EBIT), it gives a more accurate picture of a firm's profitability than gross income. Also called operating margin. Formula: Sales revenue - (Cost of sales + Operating expenses).

Outset
در آغاز یا شروع
The start or beginning.

Overhead
منابعی که در طی تکمیل یک فرایند صرف یا اتلاف می‌شود و به‌طور مستقیم در تولید محصول یا خدمات نهایی مشارکت ندارد
Resource consumed or lost in completing a process, that does not contribute directly to the end-product.

Overlook
نادیده گرفتن – چشم‌پوشی کردن
Ignore or disregard.

Pay
ارزش‌دار شدن یا بهره‌مند شدن
To be profitable or worthwhile.

Point out
بیان کردن یا معین نمودن
To indicate or specify.

Preliminary
پیش‌گیرنده یا انجام شده در آماده‌سازی امری کامل‌تر و بااهمیت‌تر - مقدماتی
Preceding or done in preparation for something fuller or more important.

Productive
بهره‌ور - پُربار
Achieving or producing a significant amount or result.

Project
محاسبه کردن، تخمین زدن یا پیشگویی کردن چیزی در آینده براساس داده‌ها و روندهای حال‌حاضر
To calculate, estimate, or predict (something in the future), based on present data or trends.

Promising
نشان‌دهنده‌ی پتانسیل بزرگ
Showing great potential.

Pros and cons
موافق و مخالف
The various arguments in favour of and against a motion, course of action, etc.

Reject
نپذیرفتن – موافقت نکردن
Refuse to consider or agree to.

Robust
قدرتمند و سلامت
Strong and healthy.

Sense
نمایان ساختن – کشف کردن
Detect.

Sound
مستدل
Based on reason or judgement.

State
تعیین واقعیت‌های یک موقعیت برای مورد ملاحظه قرار دادن – شرح دادن
Specify the facts of (a case) for consideration.

Step back (from someone or something)
حرکت کردن به‌دور از فردی یا چیزی – برگشتن به‌منظور فراهم آوردن فضایی در اطراف فردی یا چیزی
To move away from someone or something; to move back so as to provide space around someone or something.

Streamline
ایجاد یک سازمان یا سیستمی با کارایی بیش‌تر با اعمال روش‌های کاری سریع‌تر و ساده‌تر
Make (an organization or system) more efficient by employing faster or simpler working methods.

Subjective
برمبنا یا تحت‌تأثیر احساسات، اعتقادات و یا سلایق شخصی
Based on or influenced by personal feelings, tastes, or opinions.

Symptom
بیانی از موقعیت غیرقابل‌انتظار - نشانه
An indication of an undesirable situation.

Take a Long Hard Look at Something
آزمودن چیزی به‌شکلی دقیق
To examine something carefully.

Take someone or something into account
به‌یاد داشتن یا مدنظر قرار دادن یک فرد یا یک چیز
To remember to consider someone or something.

Tempt
برانگیزاننده‌ی ریسک
Risk provoking (a deity or abstract force).

Thorough
کامل در ارتباط با هر جزو
Complete with regard to every detail.

Trustworthy
موثق – قابل‌اعتماد
Able to be relied on as honest, truthful, or reliable.

Uncover
آشکار کردن – نشان دادن
To manifest or disclose; reveal.

Undermine
ویران کردن یا تضعیف نمودن به‌خصوص به‌شکلی تدریجی یا به‌شکلی توطئه‌امیز
Damage or weaken, especially gradually or insidiously.

Unnecessary
لازم نیست
Not necessary; more than is necessary.

Unsatisfactory
غیرقابل‌قبول به‌خاطر ضعیف بودن یا خوب نبودن – راضی‌کننده نبودن
Unacceptable because poor or not good enough.

Well- founded
براساس قضاوت، استدلال یا شواهد سالم – اثبات با مدارک کافی
Based on sound judgment, reasoning, or evidence; adequately substantiated.

Wind- up
عمل به‌پایان رساندن امری
An act of concluding something.

Work out
به‌دقت بحث کردن
To exhaust (a mine, for example).
1395/9/15 لينک مستقيم

نظر شما پس از تاييد در سايت قرار داده خواهد شد
نام :
پست الکترونيکي :
صفحه شخصي :
نظر:
تایید انصراف
اردو و اردوگاه
 آخرین عکس‌های اردوگاه‌ها کوچک کردن
 آخرین مطالب اوقات فراغت کوچک کردن
داستان پدرم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 40)
اِی‌اِن‌جی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 39)
آسمان آریانه (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 38)
نقشی از جان (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 37)
دوست صمیمی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 36)
سلام شتر! - ارزش دوستی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 35)
سمفونی میمون (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 34)
سپیده‌دم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 33)
تغییر تخم‌مرغ (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 32)
َوَردست (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 31)
کودکان در باغ‌وحش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 30)
اهرام مصر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 29)
روح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 27)
ارواح شعبده‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 26)
اونو بگیرید! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 25)
مادر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 24)
روش صحیح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 23)
داستانی کوتاه‌ از یک روباه و یک موش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 22)
ناممکن برای کبوتر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 21)
بازی گِری یا پیرمرد بازنشسته‌ی شطرنج‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 20)
هدف (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 19)
آه پسر - زندگی پسر فقیر مالزیایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 18)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت دوم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 17)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 16)
شهدای انقلاب اسلامی و دفاع مقدس علی، مهدی و حمید باکری (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 15)
بره‌ای شجاع در جزیره - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 14)
پروازی بلند (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 13)
اریگامی یا کاغذ و تا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 12)
دنیا در یک دقیقه! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 11)
تهدید آرام (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 10)
«ماریزا» الاغ لجوج (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 9)
آخرین گره (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 8)
فقدان روشنایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 7)
دکتر سعید کاظمی آشتیانی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 6)
اروپا و ایتالیا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 5)
ساعت زنگ‌دار (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 4)
لامپ! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 3)
زمانی که بچه‌ها بدرفتاری می‌کنند (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 42)
تکلیف منزل - امروزه در برابر گذشته (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 41)
یافتن مدرسه‌ی مناسب برای تأمین نیازهای فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 40)
نصایحی برای فرزندان و والدین در مورد آزمون‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 39)
تجربه در برابر موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 38)
چگونه ارتباط‌های بین‌فردی به موفقیت می‌انجامد؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 37)
آیا از نوجوانان‌مان سؤال بپرسیم که ... (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 36)
اهمیت عذرخواهی از نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 35)
آموزش عذرخواهی به نوجوانان با ذکر مثال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 34)
خودتنظیمی به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده‌ی موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 33)
چگونه والدینی خودآگاه باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 32)
ارتباط برقرار کردن با نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 31)
آموزش خودکنترلی به بچه‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 30)
اعتماد به فرزندان 8 الی 12 ساله‌ی‌مان برای تصمیم‌گیری صحیح (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌
نکته‌هایی برای ارتقای نوجوانان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 28)
فواید درگیر بودن بچه‌ها با فعالیت‌های مثبت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 27)
تصمیم‌گیری نوجوان در برابر تصمیم‌گیری بزرگسال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 26)
تصمیم‌گیری مناسب برای نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 25)
نوجوانان و تصمیم‌‌گیری مناسب (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 24)
آموزش مسؤولیت‌پذیری به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 23)
آموزش مستقل بودن به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 22)
چگونگی ایفای نقش برای تصمیم‌گیری‌های بهتر (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 21)
رقابت سالم (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 20)
سخنی درباره‌ی رقابت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 19)
کمک به فرزندان 9 الی 12 ساله در جهت رشد مهارت‌های تفکر انتقادی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شم
چگونه یک مربی بزرگ باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 17)
آموزش بخشندگی به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 16)
توسعه‌ی مهارت‌های تصمیم‌گیری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 15)
آداب رفتاری خوب برای فرزندان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 14)
رعایت آداب رفتاری احترام محسوب می‌شود (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 13)
نکته‌هایی برای آموزش آداب رفتاری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 12)
آموزش همدلی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 11)
اعمال ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 10)
ایجاد ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 9)
اِعمال تدریجی ارزش‌های خوب در فرزندان‌تان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 7)
شش عادت افراد همدل (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 6)
پنج پیام پدر و مادر مثبت بودن (اوقات فراغت خانواده شماره‌ی 5)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت اول (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 53)
چطور در کارهایی که به آن‌ها اهمیت می‌دهیم بهتر شویم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 51)
چگونه درس‌های آموخته شده را در پایان یک پروژه جذب کنیم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 50)
چارلی چاپلین در عصر جدید (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 49)
مربی‌گری چیست؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 48)
مدیریت دانش سازمانی - شناساندن و حذف نرم‌افزاری کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 47)
نمودار مثلثی دانش فرایند و نرم‌افزارهای مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 46)
طوفان ذهنی؛ روشی صحیح، منصفانه، پسندیده و اخلاقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 45)
مقدمه‌ای بر یادگیری مؤثر درس‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 44)
سازمان‌های یادگیرنده - اهمیت مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 43)
مدیریت دانش برای تمام نسل‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 42)
مقدمه‌ای بر استقرار سیستم مدیریت دانش در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 41)
سیستم مدیریت دانش - ایجاد تجربه‌ای بهتر برای مشتریان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 40)
نمونه‌ای از کارکرد نرم‌افزارهای مدیریت دانش - افزایش کارایی در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی
مدیریت دانش - افراد، فرایندها و فناوری‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 38)
ملاقات «باری» و «سامی» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 37)
سیستم فکر کردن - پنگوئن‌ها و شیرماهی‌ها در یک کوه یخی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 36)
آن‌چه می‌دانیم کشف کنیم! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 35)
سهم‌گذاری توانمندی، سرمایه و ثروتی به‌نام دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 34)
گاری - چهار نوع اعضای یک تیم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 33)
برف و بهمن - مدیریت دانش و خطر (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 32)
بحث گروهی صحیح مطابق با مدل دینامیک گروهی «بروس تاکمن» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 31)
گم کردن هدف - تعیین اهداف شخصی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 30)
آیا می‌خواهیم بیش‌تر نواور باشیم؟! - خلاقیت در ایجاد صدای رعد و برق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 29)
فرمانروایان مقدس - فرمانروایی حضرت داوود(علیه‌السلام) - خلاقیت در فتح اورشلیم (معرفی فیلم مدیریتی شم
فرانکی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 28)
چگونگی تأثیر تعهد شغلی بر کسب و کار (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 27)
یک گردش خوب - نورمن ویزدم - خلاقیت، احساس مسؤولیت و سماجت در پیگیری وظایف (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌
قهوه و استراتژی - مجموعه‌ای از راهکارها برای دستیابی ‌به مزیت رقابتی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 25)
اعتقاد به خشنودی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 24)
بازسازی روحیه‌ی تعهد در کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 23)
مستر بین و خلاقیت در شناسایی سارق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 22)
درس‌های مدیریتی از مسابقه‌ی لاک‌پشت و خرگوش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 21)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) ارشاد معنوی در سایه‌ی تدابیر مادی (معرفی فیلم مدیریتی
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) - تعامل صادقانه با مردم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 1
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت سلیمان(علیه‌السلام) - صلابت در رهبری (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 18)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازیحضرت سلیمان(ع) - ایفای نقش آرام‌بخشی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 17)
شش عادت افراد همدل (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 16)
فرهنگ‌سازی در مترو - پلکان یا پله‌ی برقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 15)
بسته‌بندی شکلات (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 14)
لحظه‌ی سرنوشت‌ساز راست‌گویی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 13)
درست‌کاری چیست؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 11)
از طریق نمودار سازمانی‌تان تأثیرگذاری بیش‌تری داشته باشید! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 10)
یک طاووس در سرزمین پنگوئن‌ها - نواوری و شهامت (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 12)
 پيوندهای اردو و اردوگاه کوچک کردن
ارتباط با اردو و اردوگاه
فيلم، عكس و كتاب اردو و اردوگاه
پيوندها
عكس اردو و اردوگاه

بخش‌هاي اردويي

نشاني مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

تهران، خيابان وليعصر(عج)، بالاتر از تقاطح جامي، روبه‌‌روي مدرسه‌ي راهنمايي دخترانه‌ي فلسطين، پلاك 1062
تلفن: 66401476 - 66402422، ايميل: info@tnci.ir، كدپستي: 1316863669

مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

ورود