جستجو
 
 
 
 
 بخش‌های ارتباطی اوقات فراغت کوچک کردن
 آخرین مطالب اوقات فراغت کوچک کردن
آخرین عکس (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 41)
داستان پدرم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 40)
اِی‌اِن‌جی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 39)
آسمان آریانه (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 38)
نقشی از جان (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 37)
دوست صمیمی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 36)
سلام شتر! - ارزش دوستی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 35)
سمفونی میمون (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 34)
سپیده‌دم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 33)
تغییر تخم‌مرغ (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 32)
َوَردست (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 31)
کودکان در باغ‌وحش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 30)
اهرام مصر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 29)
روح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 27)
ارواح شعبده‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 26)
اونو بگیرید! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 25)
مادر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 24)
روش صحیح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 23)
داستانی کوتاه‌ از یک روباه و یک موش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 22)
ناممکن برای کبوتر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 21)
بازی گِری یا پیرمرد بازنشسته‌ی شطرنج‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 20)
هدف (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 19)
آه پسر - زندگی پسر فقیر مالزیایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 18)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت دوم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 17)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 16)
شهدای انقلاب اسلامی و دفاع مقدس علی، مهدی و حمید باکری (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 15)
بره‌ای شجاع در جزیره - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 14)
پروازی بلند (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 13)
اریگامی یا کاغذ و تا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 12)
دنیا در یک دقیقه! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 11)
تهدید آرام (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 10)
«ماریزا» الاغ لجوج (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 9)
آخرین گره (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 8)
فقدان روشنایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 7)
دکتر سعید کاظمی آشتیانی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 6)
اروپا و ایتالیا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 5)
ساعت زنگ‌دار (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 4)
لامپ! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 3)
چگونه ارتباط نزدیک‌مان را با نوجوانان‌مان حفظ کنیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 43)
زمانی که بچه‌ها بدرفتاری می‌کنند (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 42)
تکلیف منزل - امروزه در برابر گذشته (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 41)
یافتن مدرسه‌ی مناسب برای تأمین نیازهای فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 40)
نصایحی برای فرزندان و والدین در مورد آزمون‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 39)
تجربه در برابر موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 38)
چگونه ارتباط‌های بین‌فردی به موفقیت می‌انجامد؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 37)
آیا از نوجوانان‌مان سؤال بپرسیم که ... (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 36)
اهمیت عذرخواهی از نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 35)
آموزش عذرخواهی به نوجوانان با ذکر مثال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 34)
خودتنظیمی به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده‌ی موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 33)
چگونه والدینی خودآگاه باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 32)
ارتباط برقرار کردن با نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 31)
آموزش خودکنترلی به بچه‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 30)
اعتماد به فرزندان 8 الی 12 ساله‌ی‌مان برای تصمیم‌گیری صحیح (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌
نکته‌هایی برای ارتقای نوجوانان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 28)
فواید درگیر بودن بچه‌ها با فعالیت‌های مثبت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 27)
تصمیم‌گیری نوجوان در برابر تصمیم‌گیری بزرگسال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 26)
تصمیم‌گیری مناسب برای نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 25)
نوجوانان و تصمیم‌‌گیری مناسب (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 24)
آموزش مسؤولیت‌پذیری به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 23)
آموزش مستقل بودن به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 22)
چگونگی ایفای نقش برای تصمیم‌گیری‌های بهتر (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 21)
رقابت سالم (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 20)
سخنی درباره‌ی رقابت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 19)
کمک به فرزندان 9 الی 12 ساله در جهت رشد مهارت‌های تفکر انتقادی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شم
چگونه یک مربی بزرگ باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 17)
آموزش بخشندگی به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 16)
توسعه‌ی مهارت‌های تصمیم‌گیری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 15)
آداب رفتاری خوب برای فرزندان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 14)
رعایت آداب رفتاری احترام محسوب می‌شود (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 13)
نکته‌هایی برای آموزش آداب رفتاری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 12)
آموزش همدلی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 11)
اعمال ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 10)
ایجاد ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 9)
اِعمال تدریجی ارزش‌های خوب در فرزندان‌تان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 7)
شش عادت افراد همدل (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 6)
پنج پیام پدر و مادر مثبت بودن (اوقات فراغت خانواده شماره‌ی 5)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت دوم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 54)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت اول (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 53)
چطور در کارهایی که به آن‌ها اهمیت می‌دهیم بهتر شویم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 51)
چگونه درس‌های آموخته شده را در پایان یک پروژه جذب کنیم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 50)
چارلی چاپلین در عصر جدید (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 49)
مربی‌گری چیست؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 48)
مدیریت دانش سازمانی - شناساندن و حذف نرم‌افزاری کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 47)
نمودار مثلثی دانش فرایند و نرم‌افزارهای مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 46)
طوفان ذهنی؛ روشی صحیح، منصفانه، پسندیده و اخلاقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 45)
مقدمه‌ای بر یادگیری مؤثر درس‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 44)
سازمان‌های یادگیرنده - اهمیت مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 43)
مدیریت دانش برای تمام نسل‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 42)
مقدمه‌ای بر استقرار سیستم مدیریت دانش در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 41)
سیستم مدیریت دانش - ایجاد تجربه‌ای بهتر برای مشتریان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 40)
نمونه‌ای از کارکرد نرم‌افزارهای مدیریت دانش - افزایش کارایی در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی
مدیریت دانش - افراد، فرایندها و فناوری‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 38)
ملاقات «باری» و «سامی» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 37)
سیستم فکر کردن - پنگوئن‌ها و شیرماهی‌ها در یک کوه یخی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 36)
آن‌چه می‌دانیم کشف کنیم! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 35)
سهم‌گذاری توانمندی، سرمایه و ثروتی به‌نام دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 34)
گاری - چهار نوع اعضای یک تیم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 33)
برف و بهمن - مدیریت دانش و خطر (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 32)
بحث گروهی صحیح مطابق با مدل دینامیک گروهی «بروس تاکمن» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 31)
گم کردن هدف - تعیین اهداف شخصی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 30)
آیا می‌خواهیم بیش‌تر نواور باشیم؟! - خلاقیت در ایجاد صدای رعد و برق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 29)
فرمانروایان مقدس - فرمانروایی حضرت داوود(علیه‌السلام) - خلاقیت در فتح اورشلیم (معرفی فیلم مدیریتی شم
فرانکی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 28)
چگونگی تأثیر تعهد شغلی بر کسب و کار (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 27)
یک گردش خوب - نورمن ویزدم - خلاقیت، احساس مسؤولیت و سماجت در پیگیری وظایف (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌
قهوه و استراتژی - مجموعه‌ای از راهکارها برای دستیابی ‌به مزیت رقابتی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 25)
اعتقاد به خشنودی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 24)
بازسازی روحیه‌ی تعهد در کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 23)
مستر بین و خلاقیت در شناسایی سارق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 22)
درس‌های مدیریتی از مسابقه‌ی لاک‌پشت و خرگوش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 21)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) ارشاد معنوی در سایه‌ی تدابیر مادی (معرفی فیلم مدیریتی
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) - تعامل صادقانه با مردم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 1
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت سلیمان(علیه‌السلام) - صلابت در رهبری (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 18)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازیحضرت سلیمان(ع) - ایفای نقش آرام‌بخشی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 17)
شش عادت افراد همدل (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 16)
فرهنگ‌سازی در مترو - پلکان یا پله‌ی برقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 15)
بسته‌بندی شکلات (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 14)
لحظه‌ی سرنوشت‌ساز راست‌گویی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 13)
درست‌کاری چیست؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 11)
از طریق نمودار سازمانی‌تان تأثیرگذاری بیش‌تری داشته باشید! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 10)
یک طاووس در سرزمین پنگوئن‌ها - نواوری و شهامت (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 12)
 اوقات فراغت کوچک کردن
 کابران آنلاین کوچک کردن
افراد آنلاين افراد آنلاين:
بازدیدکنندگان بازدیدکنندگان: 64
اعضا اعضا: 0
کل کل: 64

 مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت دوم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 54) کوچک کردن
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت دوم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 54)معرفی فیلم مدیریتی
سازمان‌هایی که در مدیریت بهتر کار دانشی جدی هستند فرایندهای‌شان را با نظر بر بهبود عملکردشان می‌آزمایند.






مدیریت دانش
و عملکرد فرایند
دلالت‌های عملی - قسمت دوم



 
 مترجم:
محمد ابراهيم عليمرداني
 منبع:
اين مطلب ترجمه‌اي است از:

 
 
خلاصه‌‌ي مطالب
 مدیریت دانش برای این‌که ارزشی کاربردی باشد باید بر آن‌چه انجام می‌دهد، چگونگی انجام آن امور و کیفیت آن‌چه انجام می‌دهد تأثیرگذار باشد.
 به‌طور شفاف پیوندی مهم بین مدیریت دانش و نتایج ناشی از اعمال آن در کسب و کار در فرایندهای کسب و کار وجود دارد.
 تأثیر مدیریت دانش بر نتایج مهم ناشی از اعمال آن در کسب و کار ممکن است بزرگ‌تر از آن‌چیزی باشد که به‌عنوان پتانسیل آن در بهبود عملکرد فرایندهای کسب و کار محسوب می‌شود.
 طراحی و طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار باید عاملی در درک مکان و چگونگی نقش‌هایی باشد که مدیریت دانش در عملکرد فرایندها ایفا می‌کند.
 آلبرت انیشتین (Albert Einstein) می‌گوید: «امور باید به‌سادگی هر چه تمام‌تر باشد؛ اما نه آن‌قدر ساده».
 «فرایند» واقعاً برچسبی برای ارتباط‌های متقابل بین «پردازشگر» (Processor) و ورودی‌هایی است که باید پردازش شود. از همه مهم‌تر آن‌که این ارتباط‌های متقابل معرف «فرایند» (Process) است.
 پردازشگر (Processor) توسط یک کنترل‌گر (Controller)‌ کنترل می‌شود.
 کنترل در بعضی حالت‌ها به‌گونه‌ای تحت‌تأثیر دستورالعمل‌های برنامه‌ریزی شده در یک کامپیوتر یا تجهیزات دیگر قرار می‌گیرد.
 در بعضی حالت‌ها، عمده ابزار برای کنترل عبارت است از: نظارت (Supervision).
 پردازشگر (Processor) شخصی بسیار ماهر است که تحت کنترل درونی عمل می‌کند. این امر به‌خصوص درباره‌ی کارمندان دانشی (Knowledge Workers) صدق می‌کند.
 ورودی‌ها توسط یک تأمین‌کننده (Supplier) فراهم می‌شود.
 عملیات مرتبط با تأمین‌کنندگان ممکن است مرحله‌ای قبل‌تر در این فرایند باشد که ممکن است واحدی در داخل سازمان یا فروشنده‌ای خارج سازمان باشد.
 جایی که دانش در یک فرایند ایفای نقش می‌کند به‌عنوان ورودی تولید است؛ به این معنا که به‌عنوان یک ورودی که باید عملیات بر روی آن انجام شود و به یک خروجی تبدیل گردد.
 پردازشگر عملیات مورد نیاز برای ایجاد یک نتیجه را از فرایند ایفا می‌کند.
 اگر پردازشگر خودکار باشد عملیات ممکن است از قبل درنظر گرفته شده است؛ به این معنا که از پیش طراحی شده است.
 اگرچه ممکن است گفته شود بعضی از فرایندها در طول زمان دچار تحول می‌شوند بسیاری از فرایندهای تولید و کسب و کار به‌شکلی هوشمندانه طراحی می‌شود.
 شکل و ساختار فرایندها به شانس و اتفاق یا به تحول واگذار نمی‌شود. در نتیجه، میزان زیادی از دانش با این فرایندها به‌شکل ویژگی‌هایی برای خروجی‌ها، ورودی‌ها، جریان عادی و روزمره و الزامات همراه می‌شود.
 بعضی از دانش‌هایی که با فرایندها همراه می‌شود آشکار است؛ همانند مواردی که در پی عملیات جبرانی فرایند ممکن است وجود داشته باشد.
 بعضی از دانش‌ها آن‌چنان آشکار نیست و انعکاس‌دهنده‌ی دانش ضمنی طراحان آن است.
 «دانش همراه در یک فرایند» (Knowledge Embedded) در هر رویدادی موجب می‌شود به‌خودی خود از طرق آتی احساس شود: - آن‌چه انجام شده است؛ - زمان انجام؛ - چگونگی انجام؛ - انجام دادن با چه کسی؛ - انجام دادن با چه استانداردهایی.
 سازمان‌هایی که در مدیریت بهتر کار دانشی جدی هستند فرایندهای‌شان را با نظر بر بهبود عملکردشان می‌آزمایند.
 اگر از یادگیری آنان پشتیبانی نشود یا اگر به‌جای آن‌که دانش‌شان را به‌اشتراک بگذارند فرهنگ مخفی نگه داشتن یا احتکار دانش در آنان وجود داشته باشد «بهترین فعالیت‌ها» به تعدادی از افراد ستاره (Stars) و هم‌چنین تمام افرادی محدود خواهد شد که اجازه‌ یا تجربه‌ در زمینه‌ی تمام عملکرد سازمانی داشته باشند (Performance Suffers).
 یک تعریف «دانش» عبارت است از: «تحقق باورها و اعتقادهای مستدل».
 حتی در اجرای بهترین فرایندهای طراحی شده گاهی‌اوقات دچار شکست می‌شویم.
 مشکلات و شکست‌ها باید تجزیه و تحلیل شود؛ دلایل اصلی آن تعیین گردد و تغییر در فرایندها تحقق یابد.
 تجزیه و تحلیل یک فرایند بعد از وقوع (Post- Mortems) یا آن‌چه در نیروهای نظامی با عنوان: بررسی بعد از عمل (After Action Review) نامیده می‌شود می‌تواند منبع ارزشمندی در بهبود عملکرد فرایند باشد.
 اگر بناست اِعمال مدیریت دانش منجر به فوایدی برای سازمان‌مان شود باید بر عملکرد سازمان تأثیرگذار باشد.
 آزمایش سیستماتیک یک فرایند برای درک کجایی و چگونگی ایفای نقش دانش، نقطه‌ی آغازین خوبی برای بهبود عملکرد فرایند از طریق اِعمال مدیریت دانش خواهد بود.
 بسته به نتایج آزمایش‌های سیستماتیک فرایندها، گزینه‌هایی برای عمل به‌دست خواهد آمد.


 
مطلب قبلي | مطلب بعدي


 

دانلود فیلم باکیفیت



 
مقدمه
چگونه مدیریت دانش موجب بهبود عملکرد می‌شود؟

به‌ویژه چگونه مدیریت دانش بهبود عملکرد مالی و عملیاتی (فرایندی) را در پی دارد؟

این سؤالی است که از اهمیت بسیاری برای مدیران ارشد و مدیران اجرایی سازمان‌ها برخوردار است.

مدیران ارشد و مدیران اجرایی سازمان‌ها نیاز دارند پاسخ این سؤال‌ها را بیابند و علاوه بر آن به‌شکلی مستدل اهمیت یکپارچه‌سازی و استقرار مدیریت دانش را در سازمان‌های‌شان را درک کرده و بر آن پابرجا باشند.

مدیریت دانش برای این‌که ارزشی کاربردی باشد باید بر آن‌چه انجام می‌دهد، چگونگی انجام آن امور و کیفیت آن‌چه انجام می‌دهد تأثیرگذار باشد.


پس به‌طور شفاف پیوندی مهم بین مدیریت دانش و نتایج ناشی از اعمال آن در کسب و کار در فرایندهای کسب و کار وجود دارد.

تأثیر مدیریت دانش بر نتایج مهم ناشی از اعمال آن در کسب و کار ممکن است بزرگ‌تر از آن‌چیزی باشد که به‌عنوان پتانسیل آن در بهبود عملکرد فرایندهای کسب و کار محسوب می‌شود.

این امر بیانگر آن است که طراحی و طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار باید عاملی در درک مکان و چگونگی نقش‌هایی باشد که مدیریت دانش در عملکرد فرایندها ایفا می‌کند.

بنابراین این امر با شناسایی دانش مورد نیاز برای تصمیم‌گیری یا اتخاذ عملیاتی محقق می‌شود که فرایندهای مرتبط با آن را ایجاد می‌کند؛ همان‌گونه که منشأ ملاحظه‌های مرتبط با دانشی است که در نتیجه‌ی آن تصمیم‌ها و عملیات ایجاد شده است. به‌عنوان مثال می‌توان از جذب و توزیع دانش نام برد.

در این‌جا از بعضی از مواردی صحبت می‌کنیم که بین مدیریت دانش و فرایندهای کسب و کار تناسب بیش‌تری دارد.

این موارد از چهارچوب تفکر درباره‌ی فرایندها آغاز می‌شود و سپس چگونگی جرقه زدن ارتباط ممکن بین مدیریت دانش با فرایندهای سازمانی را دربرمی‌گیرد.

این موارد با بررسی بعضی از دلالت‌های عمده‌‌ی عملی پایان می‌یابد.


 
 
یک چهارچوب فرایند
می‌خواهیم از اصلی‌ترین چشم‌اندازهای احتمالی فرایندها صحبت کنیم که به «مدل ورودی، خروجی فرایندها» (Input- Process- Output Model) مشهور شده است.

آلبرت انیشتین (Albert Einstein) می‌گوید: «امور باید به‌سادگی هر چه تمام‌تر باشد؛ اما نه آن‌قدر ساده».

«مدل ورودی، خروجی فرایندها» بسیار ساده است.

«مدل ورودی، خروجی فرایندها» پوششی بر اجزای مهمی است که در پوشش جعبه‌های سیاه قرار گرفته‌اند.

به مدلی با اجزای بیش‌تر نیاز داریم.



 
فرایندها - با ذکر بعضی از اجزا
می‌توان مدلی کمی پیچیده‌تر ترسیم کرد تا اطلاعات مفیدتری از آن استخراج کنیم.

توجه داشته باشیم در نمودار، «فرایند» واقعاً برچسبی برای ارتباط‌های متقابل بین «پردازشگر» (Processor) و ورودی‌هایی است که باید پردازش شود. از همه مهم‌تر آن‌که این ارتباط‌های متقابل معرف «فرایند» (Process) است.

توجه کنیم که پردازشگر (Processor) توسط یک کنترل‌گر (Controller)‌ کنترل می‌شود.

کنترل در بعضی حالت‌ها به‌گونه‌ای تحت‌تأثیر دستورالعمل‌های برنامه‌ریزی شده در یک کامپیوتر یا تجهیزات دیگر قرار می‌گیرد.

در بعضی حالت‌ها، عمده ابزار برای کنترل عبارت است از: نظارت (Supervision).


اما به هر حال اغلب «پردازشگر» (Processor) شخصی بسیار ماهر است که تحت کنترل درونی عمل می‌کند.

این امر به‌خصوص درباره‌ی «کارمندان دانشی» (Knowledge Workers) صدق می‌کند.

توجه - به مقاله با عنوان ذیل مراجعه فرمایید: «مدیریت دانش و عملکرد در دوران ایفاکنندگان کنترل درونی» (Knowledge Management and Performance in the Age of the Autonomous Performer)

ورودی‌ها توسط یک تأمین‌کننده (Supplier) فراهم می‌شود.

عملیات مرتبط با تأمین‌کنندگان ممکن است مرحله‌ای قبل‌تر در این فرایند باشد که ممکن است واحدی در داخل سازمان یا فروشنده‌ای خارج سازمان باشد. خروجی‌ها (Outputs) دارای یک مقصد (Destination) است.

مقصد ممکن است مرحله‌ی بعد در یک فرایند بزرگ‌تر باشد؛ واحدی متفاوت یا موجودیتی خارج سازمانی نظیر: یک مشتری یا خدمات‌گیرنده (Client).

نهایتاً خطوط یا دایره‌های نقطه‌چینی که کنترل‌گر (Controller) را با «پردازشگر» (Processor) و هم‌چنین ورودی‌ها (Inputs) و خروجی‌ها (Outputs) به‌هم پیوند می‌دهد حلقه‌های «کنترل پیشرو» (Fee Forward) و «کنترل گذشته‌نگر» (بازخورد) (Feedback) نامیده می‌شود.

آغاز فرایند حلقه‌های «کنترل پیشرو» (Fee Forward) و خاتمه‌ی فرایند حلقه‌ها‌ی «کنترل گذشته‌نگر» (بازخورد) (Feedback) ...

اساساً حلقه‌ی «کنترل پیشرو» (Fee Forward) به پردازشگر می‌گوید: «زمان آن است که فرایند آغاز شود» و حلقه‌‌ی «کنترل گذشته‌نگر» (بازخورد) (Feedback) می‌گوید: «فرایند به‌شکلی صحیح انجام شده است و زمان پایان دادن فرایند است».

حلقه‌‌ی «کنترل گذشته‌نگر» (بازخورد) (Feedback) هم‌چنین پیشرفت به‌سمت نتیجه‌ی نهایی را کنترل می‌کند.


 
دانش در فرایندها کجا است؟
سؤال مهم آن است که: «دانش در کجا و چگونه نقش مهمی در فرایندهای یک سازمان ایفا می‌کند؟»
 ورودی‌ها (Inputs) و خروجی‌ها (Outouts)
جایی که دانش در یک فرایند ایفای نقش می‌کند به‌عنوان ورودی تولید است؛ به این معنا که به‌عنوان یک ورودی که باید عملیات بر روی آن انجام شود و به یک خروجی تبدیل گردد.

به‌عنوان مثال واحدهایی نظیر: گروه‌های تحقیق و توسعه (R&D) یا دپارتمان‌های بازاریابی (Marketing Departments) را در نظر بگیریم.

هرکدام از چنین واحدهایی شدیداً بر ورودی دانش از خارج سازمان نظیر موارد ذیل وابسته هستند: داده‌های علمی، بازخورد خدمات‌گیرنده (Client)، بررسی‌ها از مشتری (Consumer Surveys)، قوانین، تغییرها در سیاست‌های حاکم و غیره.

بدین‌ترتیب این ورودی‌ها تحت عملیاتی نظیر: تجزیه و تحلیل یا آزمایش برای تولید خروجی‌های واحد عمل خواهند کرد.

 کنترل‌گر (Controller)
محل دیگری که دانش در یک فرایند ایفای نقش می‌کند عبارت است از: شکل کنترل‌ها.

به‌عنوان مثال یک سیستم خودکار پُر کردن (Automatic Replenishment System) را درنظر بگیریم.

چنین سیستمی برای پُر کردن خودکار محصول ویژه‌ای برنامه‌ریزی شده است؛ آن‌هم زمانی که سطوح موجودی به نقطه‌ی از قبل تعیین شده می‌رسد.

آن نقطه‌ی از قبل تعیین شده ممکن است انعکاس‌دهنده‌ی دانشی درباره‌ی اِعمال تولید، سفارش زمان‌های پردازش و خطوط حمل و نقل باشد.

در این موقعیت‌ها اصطلاحاً گفته می‌شود دانش در فرایند مذکور احاطه یا با آن همراه شده است (Embedded)

 پردازشگرها (Processor)
پردازشگر عملیات مورد نیاز برای ایجاد یک نتیجه را از فرایند ایفا می‌کند.

اگر پردازشگر خودکار باشد عملیات ممکن است از قبل درنظر گرفته شده است؛ به این معنا که از پیش طراحی شده است.

این امر به‌خصوص در مورد برنامه‌های کامپیوتری‌ای به حقیقت خواهد پیوست که فرایندهای الگوریتمی نظیر موارد ذیل تحقق یافته باشد: داوری‌های خودکار در ادعاهای بیمه‌ای یا ارزشیابی‌های خودکار نرم‌افزاری وام.

این نوع از دانش نیز محاط و همراه (Embedded) نامیده می‌شود یا اگر بخواهیم دقیق‌تر بگوییم: «رمزنگاری شده» (Encoded).

پس دوباره «پردازشگر» می‌تواند یک انسان باشد.

اما به‌هر حال در این حالت نیز این عملیات ممکن است هنوز از قبل درنظر گرفته شده باشد؛ در مثالی که مطرح کردیم زمانی که یک آزمون‌گر در ارتباط با رویه‌های صریح و روشن در مورد ادعاهای بیمه‌ای از بالا اظهار نظر می‌کند یک ادعای بیمه‌ای را از پردازش خودکار برای رأی قانونی پردازش می‌کند.

دانش مرتبط و مناسب دوباره در این رویه جذب می‌شود.

عملیاتی که ممکن است هم‌چنین توسط پردازشگر شکل داده شود؛ بدین‌معنا که متناسب با موقعیت یا نزدیک به آن موقعیت باشد.

به‌عنوان مثال نماینده‌ی فروش یک بنگاه دارویی ممکن است در طول هفته در جستجوی چند پزشک باشد.

نماینده‌ی فروش محصولات دارویی در بحث‌هایش با پزشکان احتمالاً ممکن است اطلاعاتی از قبل ضبط شده داشته باشد اما نماینده‌ی فروش خواه مرد یا زن در همه‌ی موارد محتمل هم‌چنین ارائه‌اش را با علایق و الزامات به‌خصوص پزشک در طی تماس ویژه‌اش سازگار و متناسب می‌کند.

دانش یا ظرفیت عمل در سه موقعیت ذیل به‌طور شفاف در درون افراد ظهور پیدا می‌کند: 

- طراحی؛
- دلالت‌های عملی؛
- ایجاد مزیت‌های اصلی فرایندها.


 طراحی
اگرچه ممکن است گفته شود بعضی از فرایندها در طول زمان دچار تحول می‌شوند بسیاری از فرایندهای تولید و کسب و کار به‌شکلی هوشمندانه طراحی می‌شود.

شکل و ساختار فرایندها به شانس و اتفاق یا به تحول واگذار نمی‌شود.

در نتیجه، میزان زیادی از دانش با این فرایندها به‌شکل ویژگی‌هایی برای خروجی‌ها، ورودی‌ها، جریان عادی و روزمره و الزامات همراه می‌شود.

بعضی از دانش‌هایی که با فرایندها همراه می‌شود آشکار است؛ همانند مواردی که در پی عملیات جبرانی فرایند ممکن است وجود داشته باشد.

بعضی از دانش‌ها آن‌چنان آشکار نیست و انعکاس‌دهنده‌ی دانش ضمنی طراحان آن است.

چنین دانشی ممکن است در استانداردهای عملکرد ظاهر شود که اگرچه در شناسایی این حقیقت کم به‌نظر می‌رسد باید همیشه به‌جای موارد تعیین شده قرار داده شود.

«دانش همراه در یک فرایند» (Knowledge Embedded) در هر رویدادی موجب می‌شود به‌خودی خود از طرق آتی احساس شود:

- آن‌چه انجام شده است؛
- زمان انجام؛
- چگونگی انجام؛
- انجام دادن با چه کسی؛
- انجام دادن با چه استانداردهایی.


در مواردی که از همه‌ی این موارد آگاه شویم حتی تبدیل به یک مکانیسم می‌شود اجازه دهید یکی از عواملی را معرفی کنیم که افراد را از سازمان‌ها متمایز می‌کند: تلاش سخت و جمعی کارمندان.

یک دلیل برای این‌که سازمان‌ها وجود دارند آن است که تلاش سخت و جمعی کارمندان به‌میزان زیادی شاخص عملیاتی و چشم‌انداز فرایندهایی را می‌افزاید که می‌تواند توسط سازمان‌ها اجرا شود.

به‌طور خلاصه سازمان‌ها می‌توانند بیش از افرادی که به‌تنهایی کار می‌کنند به موفقیت دست یابند.

سازمان‌ها هم‌چنین از پیچیدگی بیش‌تری نسبت به افراد به‌تنهایی برخوردار هستند.

فرایند «پردازش سفارش جهت رضایتمندی مشتریان» (Order Fulfillment) را درنظر بگیریم.

این فرایند اغلب در یک انتها با تأییدیه‌ی سفارش از یک مشتری همراه است و در انتهای دیگر با تأییدیه‌ی پرداخت از طرف مشتری همراه خواهد بود.

فرایند تأمین سفارش می‌تواند شامل: هزاران یا صدها فرد، داده‌ها در ابعاد بزرگ، سیستم‌های پردازش و هزاران مرحله‌ی پردازش باشد.

بدین‌ترتیب بسیاری از خروجی‌ها یا محصولات در انتهای فرایند تولید می‌شود.

هم‌چنین بسته به طراحی فرایند، چند فعالیت وجود خواهد داشت:

- سفارش در ورودی (Order Entry)
- تولید (Manufacturing)
- حمل و نقل و توزیع (Shipping and Distribution)
- صدور صورت‌حساب (Billing)
- بستانکاری و وصول (Credit and Collections).


در این فرایندها به‌وسعت سازمان، دانش در یا از فرایند پراکنده خواهد شد. دانش از طریق افراد، تجهیزات، فعالیت‌ها و حتی سازمان‌ها توزیع خواهد شد.

به‌شکل تکرارشونده‌ای شاهد هستیم هیچ فرد یا حتی گروه کوچکی از افراد دارای درک کاملی از تمام فرایند نیستند.

همانند هر چیز دیگری، این نکته‌ها درباره‌ی ارزش بالقوه‌ی یک تلاش در زمینه‌ی مدیریت دانش، دسترسی مؤثر و به‌اشتراک گذاشتن دانش باکیفیت، متناسب و به‌موقع آن‌هم در بالا و پایین و در سرتاسر خطوط سازمانی را فراهم می‌آورد؛ به‌خصوص فعالیت‌ها و خطوط سازمانی‌ای که منجر به فرایندهای پراکنده‌ای می‌شود.


 

 

دلالت‌های عملی

سازمان‌هایی که در مدیریت بهتر کار دانشی جدی هستند فرایندهای‌شان را با نظر بر بهبود عملکردشان می‌آزمایند.

بنا داریم از موقعیت‌هایی صحبت کنیم که نشان‌دهنده‌ی انواع تفکری است که فوایدی را برای سازمان دربردارد.

 توسعه‌ی مزیت‌های اصلی فرایند
در موارد ریسک در آشکار شدن مزیت‌های اصلی فرایند، یکی از مهم‌ترین موضوع‌هایی که باید درنظر گرفته شود عبارت است از: توانایی سازمان با تمرکز بر طراحی، مدیریت و بهبود فرایند.

اگر ظرفیت‌ها و توانایی‌های معقولی وجود نداشته باشد باید مزیت‌های اصلی فرایند توسعه پیدا کند.

به‌شکلی معکوس به‌نظر می‌رسد که یک سازمان فاقد مبانی مزیت‌های فرایندی باید از اقدام‌های آغازین مدیریت دانش به‌شکل مؤثری بهره ببرد تا تأثیر بیش‌تری بر عملکرد فرایند داشته باشد.

در این حالت، دانش مورد انتظار عبارت است از: دانش درباره‌ی فرایندها.

 جستجوی شاخص‌های عدم آگاهی
اگر شاخص‌ها از دست برود هیچ‌کس نمی‌تواند به‌خوبی از عملکرد یک فرایند آگاه شود.

مرحله‌ی ابتدایی ممکن است اِعمال شاخص‌ها برای عملکرد فرایند و هم‌چنین اِعمال ‌مبنای دانش درباره‌ی سطح عملکرد فرایند باشد.

در این حالت نیز دانش مورد انتظار عبارت است از: دانش درباره‌ی فرایندها.

 در نظر گرفتن ارزیابی‌های مقایسه‌ای
فرایندهای روزمره‌ نظیر موارد آتی را درنظر بگیریم: استخدام و به‌کارگیری نیروهای جدید یا شاید اقدام به تولید محصول یا خدمات جدید.

گاهی‌اوقات می‌دانیم فرایندهای‌مان از چه عملکردی برخوردار هستند اما نمی‌دانیم چگونه آن سطح از عملکرد را با دیگر سطوح عملکردی مقایسه کنیم.

در این‌جاست که ممکن است در جستجوی «بهترین فعالیت‌ها» (Best Practices) باشیم.

ممکن است «بهترین فعالیت‌ها»ی داخل‌سازمانی و بیرون‌سازمانی داشته باشیم.

نقطه‌ی واقعی ارزیابی مقایسه‌ای (Benchmarking) تقلید صرف از آن‌چیزی نیست که دیگران در حال انجام آن هستند؛ بلکه یادگیری از دیگران از آن‌چیزی است که در حال انجام آن هستند.

دانش مورد انتظار عبارت است از: دانشی که مسیر بهبود را امکان‌پذیر می‌کند.

 تلاش در جهت نشر دانش و فعالیت‌‌های داخلی
گاه و بیگاه به‌خصوص در مورد کارمندان، تیم‌ها و واحدهایی که به‌شکلی مشابه به‌کار گمارده می‌شوند «بهترین فعالیت‌ها» عبارت است از: توزیع کیفی غیریکسان.

یک بخش از فعالیت‌ها در جهت نشر دانش و فعالیت‌های داخلی عبارت است از: ایجاد بازارهای دانش‌ جدید در یک منظر دانشی و دیگر جنبه‌های دانشی که به‌طور اتفاقی حاصل می‌شود.

این امر می‌تواند به تفاوت اساسی شرایط بازارهای دانش مرتبط باشد. اما به‌هر حال می‌تواند به هر فعالیت و دانش مختلفی میان گروه‌ها ارتباط داشته باشد.

به‌اشتراک گذشتن دانش و فعالیت‌ها روشی برای نفوذ دانش ارزشمند در سرتاسر سازمان‌های بزرگ‌تر محسوب می‌شود.

 ایجاد محیط یادگیری و پشتیبان
افرادی که درباره‌ی فرایندهای کاری‌ای که به‌کار می‌بندند بیش‌تر می‌دانند افرادی هستند که به آن عمل می‌کنند.

در بسیاری از موارد، کارمندانی هستند که کار را معنا می‌کنند.

مهم‌تر آن‌که اگر آن‌چه برای پیشرفت یا بهبود تجربه‌ها در یک حوزه‌ی مفروض آموخته می‌شود کارمندانی که آن را تجربه می‌کنند باید به انجام آن مبادرت ورزند.

اگر از یادگیری آنان پشتیبانی نشود یا اگر به‌جای آن‌که دانش‌شان را به‌اشتراک بگذارند فرهنگ مخفی نگه داشتن یا احتکار دانش در آنان وجود داشته باشد «بهترین فعالیت‌ها» به تعدادی از افراد ستاره (Stars) و هم‌چنین تمام افرادی محدود خواهد شد که اجازه‌ یا تجربه‌ در زمینه‌ی تمام عملکرد سازمانی داشته باشند (Performance Suffers).

 نشان دادن شکاف دانشی شناخته شده
در بسیاری از سازمان‌ها، شکاف‌های دانشی شناخته شده‌ای وجود دارد: افرادی که از عملکرد فرایند متأثر می‌شوند و دلایل این امر برای سازمان از قبل شناخته شده است.

آن‌چه شناخته نشده است عبارت است از آن‌که نمی‌دانیم در برابر آنان چه کاری انجام دهیم.

معمولاً این امر در اولویت قرار دارد.

در هر رویدادی، یک مسیر سریع در بهبود عملکرد فرایند، طرح سؤال ساده از افراد در زمینه‌ی کجایی و چگونگی فقدان دانشی است که مانع عملکرد فرایندی می‌شود یا متناوباً از کجایی و چگونگی دانش بهتر جهت بهبود عملکرد بحث می‌کند.

 بررسی و بررسی مجدد موارد مفروض
یک تعریف «دانش» عبارت است از: «تحقق باورها و اعتقادهای مستدل».

در سازمان‌ها این «اعتقادهای مستدل» اغلب به‌شکل موارد مفروض ظاهر می‌شود.

موارد مفروض در هیچ مکانی بیش‌تر از بخش طراحی و طراحی مجدد یک فرایند از اهمیت برخوردار نیستند.

این امر بدین‌خاطر است که یک سازمان به‌مدت شش سال به‌شکلی موفقیت‌امیز از توسعه‌ و اجرای خط تولید با بهره‌برداری از همان فرایندهای سخن به‌میان می‌آورد که هنوز موارد مفروضی برای ورود به سال هفتم محسوب می‌شوند.

برای موارد مفروض، غیرمعمول نخواهد بود که اشتباه بوده یا از صحت برخوردار باشند و در عین حال منسوخ شده باشند.

بدین علت است که این امر معمول شده است که موارد مفروض به‌شکلی متناوب بررسی شود.

 تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار
برای تبدیل سریع دانش ضمنی به دانش آشکار هم‌چنین موردی وجود دارد که متغیرها و موارد مفروض در طراحی گاهی‌اوقات آشکار نشده و به‌شکلی مجزا مستند نمی‌شود.

ظاهر ساختن موارد مفروض غیرآشکار و اغلب ضمنی در طراحی، تجربه‌ای مفید خواهد بود؛ آن‌هم زمانی که به‌طور مکرر بنیان نهادن و تأیید مهم‌ترین فرایندهای سازمانی پشتیبانی تحقق می‌یابد.

 یادگیری از شکست‌ها
حتی در اجرای بهترین فرایندهای طراحی شده گاهی‌اوقات دچار شکست می‌شویم.

یک سفارش تکمیل نمی‌شود؛ یک اجرای تولید باید لغو شود یا یک تماس از طرف یک خدمات‌گیرنده یا مشتری مهم برقرار نمی‌شود.

اقدامی که به‌شکلی تکرارپذیر انجام می‌شود پاسخ به چنین اقدام‌های اشتباهی با تنبیه افرادی است که مرتکب اشتباه شده‌اند و بازگشت به‌شکلی معمول در کسب و کار.

عدم موفقیت در یادگیری از شکست در فرایندها منجر به از دست رفتن فرصت برای بهبود عملکرد فرایند می‌شود.
مشکلات و شکست‌ها باید تجزیه و تحلیل شود؛ دلایل اصلی آن تعیین گردد و تغییر در فرایندها تحقق یابد.

تجزیه و تحلیل یک فرایند بعد از وقوع (Post- Mortems) یا آن‌چه در نیروهای نظامی با عنوان: بررسی بعد از عمل (After Action Review) نامیده می‌شود می‌تواند منبع ارزشمندی در بهبود عملکرد فرایند باشد.

نیاز به مضطرب شدن و بررسی‌های بسیار جامع نیست؛ بلکه باید بر یافتن آن‌چیزی متمرکز شویم که بد عمل می‌کند و هم‌چنین روش‌های اجتناب از رویدادهای ناگوار در آینده را بیابیم.

برای توسعه‌ی این بررسی‌ها بر یافتن تمرکز کنیم و بدانیم با تنبیه کردن افراد مقصر، انرژی‌ها از دست خواهد رفت و هیچ چیزی شفاف نخواهد شد.



خلاصه
اگر بناست اِعمال مدیریت دانش منجر به فوایدی برای سازمان‌مان شود باید بر عملکرد سازمان تأثیرگذار باشد.

عملکرد فرایند احتمالاً از اِعمال مدیریت دانش بهره‌مند خواهد شد؛ به‌خاطر این‌که دانش از چند طریق بر فرایندهای سازمان تأثیرگذار خواهد بود.

آزمایش سیستماتیک یک فرایند برای درک کجایی و چگونگی ایفای نقش دانش، نقطه‌ی آغازین خوبی برای بهبود عملکرد فرایند از طریق اِعمال مدیریت دانش خواهد بود.

بسته به نتایج آزمایش‌های سیستماتیک فرایندها، گزینه‌هایی برای عمل به‌دست خواهد آمد.



 
مطلب قبلي | مطلب بعدي
 
1397/9/6 لينک مستقيم

نظر شما پس از تاييد در سايت قرار داده خواهد شد
نام :
پست الکترونيکي :
صفحه شخصي :
نظر:
تایید انصراف
 اوقات فراغت مدیران کوچک کردن
 مهارت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی کوچک کردن
 ابزارهای مدیریتی کوچک کردن
نشاني مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

تهران، خيابان وليعصر(عج)، بالاتر از تقاطح جامي، روبه‌‌روي مدرسه‌ي راهنمايي دخترانه‌ي فلسطين، پلاك 1062
تلفن: 66401476 - 66402422، ايميل: info@tnci.ir، كدپستي: 1316863669

مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

ورود