جستجو
 
 
 
 
 بخش‌های ارتباطی اوقات فراغت کوچک کردن
 آخرین مطالب اوقات فراغت کوچک کردن
برنج و سبزیجات (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 46)
چیک چیک (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 45)
عکس‌العمل کودکان در مواجهه با حیوانات یک آکواریوم (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 44)
سگی به‌نام جوی و حواصیل (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 43)
یکی پس از دیگری (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 42)
آخرین عکس (اوقات فراغت کودکان، نوجوانان و جوانان شماره‌ی 41)
داستان پدرم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 40)
اِی‌اِن‌جی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 39)
آسمان آریانه (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 38)
نقشی از جان (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 37)
دوست صمیمی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 36)
سلام شتر! - ارزش دوستی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 35)
سمفونی میمون (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 34)
سپیده‌دم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 33)
تغییر تخم‌مرغ (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 32)
َوَردست (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 31)
کودکان در باغ‌وحش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 30)
اهرام مصر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 29)
روح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 27)
ارواح شعبده‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 26)
اونو بگیرید! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 25)
مادر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 24)
روش صحیح (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 23)
داستانی کوتاه‌ از یک روباه و یک موش (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 22)
ناممکن برای کبوتر (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 21)
بازی گِری یا پیرمرد بازنشسته‌ی شطرنج‌باز (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 20)
هدف (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 19)
آه پسر - زندگی پسر فقیر مالزیایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 18)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت دوم (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 17)
سردار شهید حاج احمد کاظمی - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 16)
شهدای انقلاب اسلامی و دفاع مقدس علی، مهدی و حمید باکری (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 15)
بره‌ای شجاع در جزیره - قسمت اول (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 14)
پروازی بلند (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 13)
اریگامی یا کاغذ و تا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 12)
دنیا در یک دقیقه! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 11)
تهدید آرام (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 10)
«ماریزا» الاغ لجوج (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 9)
آخرین گره (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 8)
فقدان روشنایی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 7)
دکتر سعید کاظمی آشتیانی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 6)
اروپا و ایتالیا (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 5)
ساعت زنگ‌دار (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 4)
لامپ! (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 3)
حریم خصوصی مناسب برای نوجوانان چه میزان است؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 48)
آموزش تعادل به نوجوانان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 47)
کمک به کودکان، نوجوانان و جوانان‌مان در ایجاد زندگی معنادار (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره
ارتباط برقرار کردن با نوجوان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 45)
چرا به‌نظر می‌رسد نصایح پدرانه و مادرانه در لحظه‌ی مورد نظر جواب نمی‌دهد؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خا
چگونه ارتباط نزدیک‌مان را با نوجوانان‌مان حفظ کنیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 43)
زمانی که بچه‌ها بدرفتاری می‌کنند (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 42)
تکلیف منزل - امروزه در برابر گذشته (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 41)
یافتن مدرسه‌ی مناسب برای تأمین نیازهای فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 40)
نصایحی برای فرزندان و والدین در مورد آزمون‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 39)
تجربه در برابر موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 38)
چگونه ارتباط‌های بین‌فردی به موفقیت می‌انجامد؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 37)
آیا از نوجوانان‌مان سؤال بپرسیم که ... (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 36)
اهمیت عذرخواهی از نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 35)
آموزش عذرخواهی به نوجوانان با ذکر مثال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 34)
خودتنظیمی به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده‌ی موفقیت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 33)
چگونه والدینی خودآگاه باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 32)
ارتباط برقرار کردن با نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 31)
آموزش خودکنترلی به بچه‌ها (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 30)
اعتماد به فرزندان 8 الی 12 ساله‌ی‌مان برای تصمیم‌گیری صحیح (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌
نکته‌هایی برای ارتقای نوجوانان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 28)
فواید درگیر بودن بچه‌ها با فعالیت‌های مثبت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 27)
تصمیم‌گیری نوجوان در برابر تصمیم‌گیری بزرگسال (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 26)
تصمیم‌گیری مناسب برای نوجوانان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 25)
نوجوانان و تصمیم‌‌گیری مناسب (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 24)
آموزش مسؤولیت‌پذیری به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 23)
آموزش مستقل بودن به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 22)
چگونگی ایفای نقش برای تصمیم‌گیری‌های بهتر (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 21)
رقابت سالم (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 20)
سخنی درباره‌ی رقابت (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 19)
کمک به فرزندان 9 الی 12 ساله در جهت رشد مهارت‌های تفکر انتقادی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شم
چگونه یک مربی بزرگ باشیم؟ (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 17)
آموزش بخشندگی به فرزندان‌مان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 16)
توسعه‌ی مهارت‌های تصمیم‌گیری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 15)
آداب رفتاری خوب برای فرزندان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 14)
رعایت آداب رفتاری احترام محسوب می‌شود (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 13)
نکته‌هایی برای آموزش آداب رفتاری (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 12)
آموزش همدلی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 11)
اعمال ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 10)
ایجاد ارزش‌های خانوادگی (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 9)
اِعمال تدریجی ارزش‌های خوب در فرزندان‌تان (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 7)
شش عادت افراد همدل (سخنرانی کوتاه درباره‌ی خانواده به‌شماره‌ی 6)
پنج پیام پدر و مادر مثبت بودن (اوقات فراغت خانواده شماره‌ی 5)
برقرار کردن رابطه‌ی مربی‌گری با همکاران‌مان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 59)
مربی‌گری چگونه عمل می‌کند؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 58)
چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان برای کسب و کارمان خوب است؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 57)
دو دلیل برای شکست سازمان‌ها و چگونگی اجتناب از آن (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 56)
برای رهبری بزرگ بودن چه باید کرد؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 55)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت دوم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 54)
مدیریت دانش و عملکرد فرایند - دلالت‌های عملی - قسمت اول (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 53)
چطور در کارهایی که به آن‌ها اهمیت می‌دهیم بهتر شویم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 51)
چگونه درس‌های آموخته شده را در پایان یک پروژه جذب کنیم؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 50)
چارلی چاپلین در عصر جدید (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 49)
مربی‌گری چیست؟ (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 48)
مدیریت دانش سازمانی - شناساندن و حذف نرم‌افزاری کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 47)
نمودار مثلثی دانش فرایند و نرم‌افزارهای مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 46)
طوفان ذهنی؛ روشی صحیح، منصفانه، پسندیده و اخلاقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 45)
مقدمه‌ای بر یادگیری مؤثر درس‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 44)
سازمان‌های یادگیرنده - اهمیت مدیریت دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 43)
مدیریت دانش برای تمام نسل‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 42)
مقدمه‌ای بر استقرار سیستم مدیریت دانش در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 41)
سیستم مدیریت دانش - ایجاد تجربه‌ای بهتر برای مشتریان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 40)
نمونه‌ای از کارکرد نرم‌افزارهای مدیریت دانش - افزایش کارایی در سازمان‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی
مدیریت دانش - افراد، فرایندها و فناوری‌ها (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 38)
ملاقات «باری» و «سامی» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 37)
سیستم فکر کردن - پنگوئن‌ها و شیرماهی‌ها در یک کوه یخی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 36)
آن‌چه می‌دانیم کشف کنیم! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 35)
سهم‌گذاری توانمندی، سرمایه و ثروتی به‌نام دانش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 34)
گاری - چهار نوع اعضای یک تیم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 33)
برف و بهمن - مدیریت دانش و خطر (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 32)
بحث گروهی صحیح مطابق با مدل دینامیک گروهی «بروس تاکمن» (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 31)
گم کردن هدف - تعیین اهداف شخصی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 30)
آیا می‌خواهیم بیش‌تر نواور باشیم؟! - خلاقیت در ایجاد صدای رعد و برق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 29)
فرمانروایان مقدس - فرمانروایی حضرت داوود(علیه‌السلام) - خلاقیت در فتح اورشلیم (معرفی فیلم مدیریتی شم
فرانکی (اوقات فراغت کودک، نوجوان و جوان شماره‌ی 28)
چگونگی تأثیر تعهد شغلی بر کسب و کار (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 27)
یک گردش خوب - نورمن ویزدم - خلاقیت، احساس مسؤولیت و سماجت در پیگیری وظایف (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌
قهوه و استراتژی - مجموعه‌ای از راهکارها برای دستیابی ‌به مزیت رقابتی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 25)
اعتقاد به خشنودی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 24)
بازسازی روحیه‌ی تعهد در کارمندان (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 23)
مستر بین و خلاقیت در شناسایی سارق (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 22)
درس‌های مدیریتی از مسابقه‌ی لاک‌پشت و خرگوش (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 21)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) ارشاد معنوی در سایه‌ی تدابیر مادی (معرفی فیلم مدیریتی
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت یوسف(علیه‌السلام) - تعامل صادقانه با مردم (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 1
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازی حضرت سلیمان(علیه‌السلام) - صلابت در رهبری (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 18)
سبک مدیریت و فرهنگ‌سازیحضرت سلیمان(ع) - ایفای نقش آرام‌بخشی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 17)
شش عادت افراد همدل (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 16)
فرهنگ‌سازی در مترو - پلکان یا پله‌ی برقی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 15)
بسته‌بندی شکلات (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 14)
لحظه‌ی سرنوشت‌ساز راست‌گویی (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 13)
درست‌کاری چیست؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 11)
از طریق نمودار سازمانی‌تان تأثیرگذاری بیش‌تری داشته باشید! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 10)
یک طاووس در سرزمین پنگوئن‌ها - نواوری و شهامت (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 12)
 اوقات فراغت کوچک کردن
 کابران آنلاین کوچک کردن
افراد آنلاين افراد آنلاين:
بازدیدکنندگان بازدیدکنندگان: 90
اعضا اعضا: 0
کل کل: 90

 چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان برای کسب و کارمان خوب است؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 57) کوچک کردن
چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان برای کسب و کارمان خوب است؟! (معرفی فیلم مدیریتی شماره‌ی 57)معرفی فیلم مدیریتی
بی‌ادبی انگیزه‌ی کارکنان را کاهش می‌دهد؛ به‌گونه‌ای که ۶۶ درصد تلاش کاری‌شان را کم‌تر می‌کنند؛ ۸۰ درصد با نگرانی در مورد چیزی که پیش آمده زمان‌شان را هدر می‌دهند و ۱۲ درصد کارشان را رها می‌کنند.





چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان
برای کسب و کارمان خوب است؟!



 
 مترجم:
محمد ابراهيم عليمرداني
 منبع:
اين مطلب ترجمه‌اي است از:

 
 
خلاصه‌‌ي مطالب
 چیزی که ممکن است برای یک نفر بی‌نزاکتی باشد امکان دارد برای دیگری کاملا عادی به‌نظر برسد.
 ممکن است قصد نداشته باشیم این احساس را به کسی منتقل کنیم اما وقتی این کار را کردیم عواقبی دارد.
 رفتارهای بی‌ادبانه و کوچک می‌توانند به مشکلات بزرگ‌تری ختم شوند مانند پرخاشگری و خشونت.
 پرخاشگری روی عملکرد و نتیجه‌ی نهایی تأثیر می‌گذارد.
 بی‌ادبی انگیزه‌ی کارکنان را کاهش می‌دهد؛ به‌گونه‌ای که ۶۶ درصد تلاش کاری‌شان را کم‌تر می‌کنند؛ ۸۰ درصد با نگرانی در مورد چیزی که پیش آمده زمان‌شان را هدر می‌دهند و ۱۲ درصد کارشان را رها می‌کنند.
 بی‌ادبی ۱۲ میلیون دلار در سال برای سیسکو (Cisco) هزینه داشته است.
 فرادی که بی‌ادبی را تجربه می‌کنند خیلی بدتر انجام‌وظیفه می‌کنند.
 در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک، ما تأثیر توهین محض به یکی از اعضای گروه را بررسی کردیم. چیزی که دست پیدا کردیم واقعاً جالب بود؛ عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرده بود و نه‌فقط به‌میزان جزوی بلکه به‌میزانی کاملاً چشمگیر.
 بی‌ادبی یک اشکال است؛ مسری است و با بودن در اطراف آن، ما نیز به آن مبتلا می‌شویم ... و این تنها محدود به محیط کار نیست. ما می‌توانیم این ویروس را هرجایی ببریم؛ در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه.
 بی‌ادبی روی احساس‌های ما، انگیزه‌ی ما و عملکرد ما تأثیر می‌گذارد و همین‌طور رفتار ما با دیگران ... حتی روی توجه ما تأثیر می‌گذارد و مقداری از قدرت مغز ما را می‌گیرد.
 در آزمایشی نشان داده شد افرادی که کلمه‌های بی‌ادبی را دریافت می‌کنند پنج برابر بیش‌تر احتمال اشتباه کردن در اطلاعاتی دارند که درست روبه‌روی آن‌ها و روی صفحه‌ی کامپیوتر وجود دارد.
 ن‌هایی که کلمه‌های گستاخانه را می‌خوانند زمان بیش‌تری برای تصمیم‌گیری صرف جهت ثبت تصمیم‌های‌شان می‌کنند و به‌طور چشمگیری اشتباه‌های بیش‌تری انجام می‌دادند.
 دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد. درست بعد از این فعل و انفعال بود که تیم همکارانش، میزان اشتباهی از دارو را به بیمار دادند.
 محققان ثابت کرده‌اند که تیم‌های پزشکی‌ای که درمعرض گستاخی هستند بدتر عمل می‌کنند نه‌تنها در تشخیص‌شان بلکه  در تمام کارهایی که انجام می‌دهند.
 تیم‌هایی که در معرض گستاخی هستند اطلاعات را به‌راحتی با دیگران در میان نمی‌گذاشتند و از کمک خواستن از هم‌تیمی‌های‌شان دست می‌کشند.
 دلیل اول برای بی‌نزاکتی در کارکنان، استرس است. آن‌ها فشار زیادی احساس می‌کنند.
 دلیل دیگری که کارکنان، مؤدب‌ نیستند این است که آن‌ها شکاک و حتی نگران هستند که مؤدب باشند یا خوب به‌نظر برسند.
 اولین دلیل برای شکست مدیریت، رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه است.
 اگرچه دیر یا زود، بیش‌تر کارکنان بی‌ادب موفقیت‌شان را خراب می‌کنند.
 در مورد مدیران بی‌ادب، وقتی در موضع ضعف قرار گرفتند آثار بی‌ادبی به آنان بر‌می‌گردد و به آن‌ها آسیب می‌زند یا وقتی به چیزی نیاز دارند کارکنان از آن‌ها حمایت نمی‌کنند.
 می‌توانیم نظرهای قدرتمندی داشته باشیم؛ مخالفت کنیم؛ جر و بحث کنیم یا مؤدبانه بازخورد منفی بدهیم‌ آن‌هم با احترام (رک‌گویی رادیکال).
 در یک سازمان یافتیم که آن‌هایی که مؤدب شناخته می‌شدند دو برابر بیش‌تر احتمال داشت به‌عنوان رهبر دیده شوند و آن‌ها به‌طور چشمگیری بهتر عمل می‌کردند.
 چرا نزاکت تأثیر دارد؟ چون مردم ما را به‌عنوان یک شخص مهم و قدرتمند و ترکیب منحصر به‌فردی از دو ویژگی کلیدی می‌بینند: گرم و شایسته، دوستانه و باهوش.
 مؤدب بودن تنها برای انگیزه دادن به دیگران نیست؛ برای خودمان است؛ اگر مؤدب باشیم احتمال بیش‌تری دارد که به‌عنوان یک رهبر دیده شویم؛ عملکرد بهتری خواهیم داشت و گرم و شایسته دیده می‌شویم.
 با احترام مورد رفتار قرار گرفتن مهم‌تر از شناخت و قدردانی، بازخورد مؤثر دادن، و حتی فرصت برای یادگیری محسوب می‌شد.
 ن‌هایی که احساس احترام می‌کردند سالم‌تر، متمرکزتر، محتمل‌تر برای ماندگاری در سازمان و بسیار مشتاق‌تر بودند.
 تشکر از مردم، به‌اشتراک‌ گذاری اعتبار، با دقت گوش دادن، متواضعانه سؤال پرسیدن، تأیید دیگران و لبخند تأثیر دارد.
 ادب گسترش می‌یابد؛ امتیاز رضایت بیمار را افزایش می‌دهد؛ همین‌طور امکان مراجعه‌ی مجدد بیمار را بیش‌تر می‌کند.
 ادب و احترام می‌تواند باعث تقویت عملکرد سازمان شود.
 نزاکت موجب می‌شد کارکنان پیشرفت کنند؛ باعث می‌شود کارکنان بیش‌تر مشارکت کنند و بهترین عملکردشان را داشته باشند.
 بی‌ادبی موجب کم‌اثر شدن کارکنان و عملکردشان می‌شود؛ کارکنان را از پتانسیل‌های‌شان بیرون می‌راند؛ حتی اگر در حال انجام کارشان باشند.
 زمانی که محیط مؤدبانه‌تری داریم مؤثرتر، خلاق‌‌تر، کمک‌دهنده‌تر، شادتر و سالم‌تر خواهیم بود.
 در هر تعاملی به این امر فکر کنیم که می‌خواهیم چه کسی باشیم؟!


 
مطلب قبلي | مطلب بعدي


 

دانلود فیلم باکیفیت



 
چرا احترام‌امیز عمل کردن با همکاران‌مان برای کسب و کارمان خوب است؟!
ما می‌خواهیم چه کسی باشیم؟! سؤال ساده‌ای است و چه بدانیم چه ندانیم، جواب آن را هر روز با رفتارمان می‌دهیم. این سؤال، موفقیت حرفه‌ای ما را بیش‌تر از هر چیزی تضمین می‌کند؛ چون همه‌چیز در شکلی است که خودمان را نشان می‌دهیم و با کارکنان رفتار می‌کنیم. خواه آن‌ها را با احترام گذاشتن بالا ببریم؛ به آن‌ها احساس ارزش، قدردانی و مورد توجه بودن بدهیم یا با انتقال احساس حقارت، آن‌ها را پایین بیاوریم؛ توهین کنیم؛ بی‌توجهی کنیم یا نادیده بگیریم ... و این‌که می‌خواهیم چه کسی باشیم همه‌چیز از ما نشأت می‌گیرد.

من در مورد تأثیر بی‌نزاکتی روی کارکنان مطالعه می‌کنم. بی‌نزاکتی چیست؟! همان بی‌احترامی یا گستاخی است که شامل بسیاری از رفتارهای متفاوت می‌شود؛ از ادای کسی را درآوردن یا تحقیر کسی گرفته تا مسخره کردن‌های طعنه‌امیز تا گفتن جوک‌های زننده تا پیام دادن در هنگام جلسه. اما چیزی که ممکن است برای یک نفر بی‌نزاکتی باشد امکان دارد برای دیگری کاملا عادی به‌نظر برسد. وقتی کسی با ما صحبت می‌کند پیام بدهیم؛ بعضی از ما ممکن است آن را گستاخانه بدانیم؛ بقیه ممکن است آن را کاملاً مؤدبانه بدانند. بنابراین واقعاً و کاملاً به نگاه طرف مقابل بستگی دارد و به این امر بستگی دارد که او احساس بی‌احترامی کرده باشد. ممکن است قصد نداشته باشیم این احساس را به کسی منتقل کنیم اما وقتی این کار را کردیم عواقبی دارد.

بیش از ۲۲ سال قبل، به‌وضوح به‌خاطر دارم که درون اتاق‌های شلوغ بیمارستانی قدم می‌زدم. دردناک بود که ببینم پدرم این مرد قوی، ورزشکار و پُرانرژی، با الکترودهایی که روی قفسه سینه‌اش چسبانده شده بود روی تخت دراز کشیده است. چیزی که او را آن‌جا قرار داده بود استرس ناشی از کار بود. برای بیش از یک دهه، او از یک رئیس بی‌ادب رنج می‌برد ... و من اعتقاد داشتم که او در آن زمان، خارج از بدنش قرار داشت. اما تنها چند سال بعد، بی‌ادبی زیادی را شاهد بودم و تجربه کردم که مربوط به اولین شغلم در خارج از دانشکده بود. یک‌سال را هر روز سر کار می‌رفتم و چیزهایی را از همکارانم می‌شنیدم مانند: «مگر احمقی؟!

این شکلی انجام نمی‌شود!» و «اگر نظرت رو خواستم خودم ازت می‌پرسم» و ...

بنابراین کاری که طبیعی بود را انجام دادم. استعفا دادم و به دانشگاه برگشتم تا آثار این موضوع را مطالعه کنم. در آن‌جا با کریستین پیرسون (Christine Pearson) آشنا شدم. او فرضیه‌ای داشت که رفتارهای بی‌ادبانه و کوچک می‌توانند به مشکلات بزرگ‌تری ختم شوند مانند پرخاشگری و خشونت. ما معتقد بودیم که پرخاشگری روی عملکرد و نتیجهی نهایی تأثیر می‌گذارد. بنابراین تحقیقی را آغاز کردیم و آن‌چه پیدا کردیم حیرت‌اور بود.

پرسش‌نامه‌هایی برای فارغ‌التحصیلان مدارس کسب و کار فرستادیم که در سازمان‌های متفاوت کار می‌کردند. از آن‌ها خواستیم جمله‌هایی بنویسند درباره‌ی تجاربی که با آن‌ها گستاخانه و با بی‌‌احترامی یا به‌شکلی غیرقابل‌تحمل برخورد شده بود و به سؤال‌هایی پاسخ دهند که چگونه عکس‌العمل نشان داده‌اند.

یک‌نفر در مورد جمله‌های توهین‌امیز رئیس به ما چیزی شبیه این جمله گفت: «این رفتار، کار یک بچه‌ی مهدکودکی است» و دیگری کار یک‌نفر را در مقابل تمام اعضای تیم پاره کرده بود ‌... و چیزی که فهمیدیم این بود که بی‌ادبی انگیزه‌ی کارکنان را کاهش می‌دهد؛ به‌گونه‌ای که ۶۶ درصد تلاش کاری‌شان را کم‌تر می‌کنند؛ ۸۰ درصد با نگرانی در مورد چیزی که پیش آمده زمان‌شان را هدر می‌دهند و ۱۲ درصد کارشان را رها می‌کنند.

و بعد از آن‌که این نتایج را منتشر کردیم دو چیز اتفاق افتاد: اول، تماس‌هایی از سازمان‌هایی دریافت کردیم؛ سیسکو (Cisco) درباره‌ی این ارقام تحقیق کرده بود تنها تعدادی از آن‌ها را بررسی و به‌صورت محافظه‌کارانه‌ای تخمین زده بود که نتیجه‌اش آن بود که بی‌ادبی ۱۲ میلیون دلار در سال برای آن‌ها هزینه داشته است.

دومین پیشامد این بود که از دیگران در رشته‌ی دانشگاهی خودمان شنیدیم که می‌گفتند: «خب! کارکنان این را می‌گویند؛ اما چطور می‌توانیم ثابت کنیم؟! آیا عملکرد افراد واقعاً آسیب می‌بیند؟!» من در این مورد هم کنجکاو بودم. همراه با امیر اِرِز (Amir Erez) آن افرادی که بی‌ادبی را تجربه کرده بودند را با آن‌هایی مقایسه کردم که بی‌ادبی را تجربه نکرده بودند و چیزی که متوجه شدم آن بود که افرادی که بی‌ادبی را تجربه کرده بودند خیلی بدتر انجام‌وظیفه می‌کنند.

ممکن است بگویید: «خب! منطقی است. در نهایت طبیعی است که عملکردشان آسیب ببیند». اما در مورد آن‌هایی که تجربه‌اش نمی‌کنند چطور؟ اگر شما فقط آن را ببینید یا بشنوید چطور؟ شما یک شاهد هستید. ما نمی‌دانستیم روی شاهدان هم تأثیر گذاشته است یا خیر.

پس مطالعه‌هایی را برنامه‌ریزی کردیم جایی که پنج شرکت‌کننده، شاهد عمل گستاخانه‌ی یک آزمایشگر نسبت به کسی می‌شدند که برای تحقیق دیر رسیده بود. محقق از او می‌پرسید: «مشکلت چیه؟ تو دیر می‌رسی، تو بی‌مسؤولیت هستی. به خودت نگاه کن! چطور توقع داری در دنیای واقعی یک شغل داشته باشی؟» و در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک، ما تأثیر توهین محض به یکی از اعضای گروه را بررسی کردیم. چیزی که دست پیدا کردیم واقعاً جالب بود؛ عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرده بود و نه‌فقط به‌میزان جزوی بلکه به‌میزانی کاملاً چشمگیر.

بی‌ادبی یک اشکال است؛ مسری است و با بودن در اطراف آن، ما نیز به آن مبتلا می‌شویم ... و این تنها محدود به محیط کار نیست. ما می‌توانیم این ویروس را هرجایی ببریم؛ در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه. بی‌ادبی روی احساس‌های ما، انگیزه‌ی ما و عملکرد ما تأثیر می‌گذارد و همین‌طور رفتار ما با دیگران. حتی روی توجه ما تأثیرگذار است و مقداری از قدرت مغز ما را می‌گیرد ...

و این اتفاق نه‌فقط وقتی بی‌ادبی را تجربه می‌کنیم یا شاهد آن هستیم رخ می‌دهد بلکه حتی وقتی کلمه‌های گستاخانه‌ای را می‌بینیم یا می‌شنویم نیز اثرگذاراست. اجازه بدهید مثالی بزنم که منظورم چیست.

برای آزمایش این‌کار، ترکیبی از کلمه‌ها را به مردم دادیم تا جمله بسازند؛ اما ما خیلی بدجنس بودیم. نصفی از شرکت‌کنندگان فهرستی دریافت کردند که ۱۵ کلمه‌ی بی‌ادبانه، تو حرف پریدن، چندش‌اور و رنجاندن برای شروع بی‌ادبی داشت. نصفی از شرکت‌کنندگان فهرستی از کلمه‌هایی را دریافت کردند که هیچ‌کدام از این کلمه‌‌ها را نداشت ... و چیزی که فهمیدیم واقعاً غافلگیرکننده بود؛ چون افرادی که کلمه‌های بی‌ادبی را دریافت کردند پنج برابر بیش‌تر احتمال اشتباه کردن در اطلاعاتی داشتند که درست روبه‌روی آن‌ها و روی صفحه‌ی کامپیوتر وجود داشت و همین‌طور که به تحقیق ادامه دادیم چیزی که یافتیم این بود که آن‌هایی که کلمه‌های گستاخانه را خواندند زمان بیش‌تری برای تصمیم‌گیری جهت ثبت تصمیم‌های‌شان صرف کردند و به‌طور چشمگیری اشتباه‌های بیش‌تری انجام می‌دادند. این نتیجه می‌تواند خیلی مهم باشد؛ به‌ویژه وقتی مسأله‌ی موقعیت‌های مرگ و زندگی پیش می‌آید.

استیو (Steve) یک پزشک است و در مورد دکتری که با او کار کرده بود به من گفت: «او هیچ‌وقت احترام نمی‌گذاشت به‌ویژه به پرستاران و پرسنل جوان‌تر». اما استیو در مورد این اثر متقابل خاص به من گفت که این دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد. درست بعد از این فعل و انفعال بود که تیم همکارانش، میزان اشتباهی از دارو را به بیمار دادند. استیو می‌گفت: «اطلاعات در جدول درست روبه‌روی‌شان بوده است؛ اما به‌نحوی هیچ‌کس در تیم متوجه آن نشده است». او می‌گفت: «همگی توجه و هوشیاری لازم را برای در نظر گرفتن این موضوع از دست داده بودند و مرتکب یک اشتباه ساده شدند؛ درست است؟ خب! در نتیجه، آن بیمار فوت کرد.

محققان عملاً ثابت کرده‌اند که تیم‌های پزشکی‌ای که درمعرض گستاخی هستند بدتر عمل می‌کنند نه‌تنها در تشخیص‌شان بلکه در تمام رویه‌هایی که از آن‌ها پیروی می‌کنند. دلیل اصلی این بود که تیم‌هایی که در معرض گستاخی بودند اطلاعات را به‌راحتی با دیگران در میان نمی‌گذاشتند و از کمک خواستن از هم‌تیمی‌های‌شان دست می‌کشیدند ... و من این امر را تنها در پزشکی نمی‌بینم در تمام صنایع وجود دارد.

پس اگر بی‌ادبی این‌قدر هزینه‌های گزافی دارد چرا هم‌چنان این‌قدر زیاد شاهد آن هستیم؟! من کنجکاو بودم؛ بنابراین در این مورد هم از کارکنان تحقیق کردم. دلیل اول برای بی‌نزاکتی در کارکنان، استرس است. آن‌ها فشار زیادی احساس می‌کنند. دلیل دیگری که کارکنان، مؤدب‌ نیستند این است که آن‌ها شکاک و حتی نگران هستند که مؤدب باشند یا خوب به‌نظر برسند. آن‌ها معتقدند که با این‌کار، کم‌تر مثل رهبران به‌نظر می‌رسند. آن‌ها مطمئن نیستند: آیا آدم‌های خوب نفر آخر می‌شوند؟ یا بهعبارت دیگر: آیا بی‌نزاکت‌ها موفق‌تر هستند؟! (خنده) آسان است که این‌طوری فکر کنیم؛ مخصوصاً وقتی چند نمونه‌ی برجسته ببینیم که در مکالمه‌ها غالب هستند.

اما معلوم است که در طولانی‌مدت آن‌ها این‌طور نخواهند ماند. یک تحقیق واقعاً قوی در این مورد از مورگان مک‌کال (Morgan McCall) و مایکل لومبرادو (Michael Lombardo) وجود دارد. وقتی آن‌ها در مرکز رهبران خلاق (Center for Creative Leadership) بودند متوجه شدند که اولین دلیل برای شکست مدیریت، رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه است. همیشه مواردی وجود خواهد داشت که علیرغم بی‌ادبی در ان، نتیجه گرفته می‌شود. اگرچه دیر یا زود، بیش‌تر کارکنان بی‌ادب موفقیت‌شان را خراب می‌کنند. برای مثال، در مورد مدیران بی‌ادب، وقتی در موضع ضعف قرار گرفتند آثار بی‌ادبی بر‌می‌گردد و به آن‌ها آسیب می‌زند یا وقتی به چیزی نیاز دارند کارکنان از آن‌ها حمایت نمی‌کنند.
اما در مورد انسان‌های خوب چطور؟ آیا نزاکت تأثیری دارد؟ بله دارد‌ ... و نزاکت داشتن تنها به این معنا نیست که شما یک بی‌نزاکت نیستید. تحقیر نکردن یک فرد همانند: احترام گذاشتن به آن‌ها نیست. مؤدب بودن واقعی یعنی کارهای کوچکی انجام دهیم مانند: لبخند زدن و سلام دادن در راهرو، کاملاً گوش دادن وقتی کسی با شما حرف می‌زند. می‌توانیم نظرهای قدرتمندی داشته باشیم؛ مخالفت کنیم؛ جر و بحث کنیم یا مؤدبانه بازخورد منفی بدهیم‌ آن‌هم با احترام. بعضی افراد آن را «رک‌گویی رادیکال» (Radical Candor) می‌نامند، جایی که برای شخصیت اهمیت قایل هستیم، اما مستقیماً آنان را به چالش هم می‌کشیم. بنابراین بله، نزاکت تأثیر دارد. در یک شرکت بیوتکنولوژی (Biotechnology) من و همکارانم دریافتیم که آن‌هایی که مؤدب شناخته می‌شدند دو برابر بیش‌تر احتمال داشت به‌عنوان رهبر دیده شوند و آن‌ها به‌طور چشمگیری بهتر عمل می‌کردند. چرا نزاکت تأثیر دارد؟ چون مردم ما را به‌عنوان یک شخص مهم و قدرتمند و ترکیب منحصر به‌فردی از دو ویژگی کلیدی می‌بینند: گرم و شایسته، دوستانه و باهوش. به‌عبارت دیگر مؤدب بودن تنها برای انگیزه دادن به دیگران نیست؛ برای خودمان است؛ اگر مؤدب باشیم احتمال بیش‌تری دارد که به‌عنوان یک رهبر دیده شویم؛ عملکرد بهتری خواهیم داشت و گرم و شایسته دیده می‌شویم.

اما داستان بزرگ‌تری هم در مورد این‌که نزاکت چگونه تأثیر می‌گذارد وجود دارد و به یکی از مهم‌ترین سؤال‌ها در مورد رهبری وابسته است؛ کارکنان بیش‌تر از هر چیزی از رهبران‌شان چه می‌خواهند؟ ما این اطلاعات را از بیش از بیست هزار کارمند در سرتاسر دنیا جمع‌اوی کرده‌ایم و جوابی که یافتیم ساده بود: احترام. با احترام مورد رفتار قرار گرفتن مهم‌تر از شناخت و قدردانی، بازخورد مؤثر دادن، و حتی فرصت برای یادگیری محسوب می‌شد. آن‌هایی که احساس احترام می‌کردند سالم‌تر، متمرکزتر، محتمل‌تر برای ماندگاری در سازمان و بسیار مشتاق‌تر بودند.

بنابراین از کجا باید شروع ‌کنیم؟ چطور می‌توانیم مردم را بالا ببریم و به آن‌ها احساس احترام بدهیم؟ قسمت خوبش این‌جا است که نیاز به تغییر بزرگی نداریم. چیزهای کوچک می‌توانند تغییرهای بزرگی ایجاد کنند. فهمیدم که تشکر از مردم، به‌اشتراک‌ گذاری اعتبار، با دقت گوش دادن، متواضعانه سؤال پرسیدن، تأیید دیگران و لبخند تأثیر دارد.

پاتریک کوینلن (Patrick Quinlan) مدیرعامل سابق سیستم سلامت اوچنر (Ochsner Health System)، در مورد تأثیر روش 10، 5 خودش به من گفت: «جایی که اگر شما در فاصله‌ی ده فوتی کسی قرار دارید ارتباط چشمی برقرار کنید و لبخند بزنید و اگر در فاصله‌ی پنج فوتی هستید، سلام بدهید ...» او توضیح داد که ادب گسترش می‌یابد؛ امتیاز رضایت بیمار را افزایش می‌دهد؛ همین‌طور امکان مراجعه‌ی مجدد بیمار را بیش‌تر می‌کند.

ادب و احترام می‌تواند باعث تقویت عملکرد سازمان شود. زمانی که دوست من دوگ کونانت (Doug Conant) در سال 1380 شمسی (۲۰۰۱ میلادی) مدیرعامل شرکت کمپل سوپ (Campbell's Soup) شد، ارزش سهام شرکت به‌تازگی به نصف رسیده بود. فروش رو به کاهش بود؛ کارکنان زیادی اخراج شده بودند.

یک مدیر گالوپ (Gallup) گفته بود که بین سازمان‌هایی که بررسی کرده بودند کم‌اشتیاق‌ترین محسوب می‌شد و وقتی دوگ کونانت (Doug Conant) در اولین روز در حال کار بود متوجه شد که واحدهای مدیریتی با حصار سیم ‌خاردار محصور شدهاند. برج‌های‌ مراقبت در پارکینگ وجود داشت. لذا گفت: «به‌نظر من آن‌جا مانند یک زندان امنیتی کوچک است و احساس مسمومی وجود داشت».

در طول پنج سال دوگ کونانت (Doug Conant) همه‌چیز را عوض کرد و در طول نه‌سال آن‌ها به رکورد بهترین عملکرد در تمام دوران رسیدند و به جوایزی مانند: بهترین مکان برای کار دست یافتند. او چطور این کار را کرد؟!

در روز اول دوگ کونانت (Doug Conant) به کارکنان می‌گفت که قصد دارد استانداردهای سطح بالایی برای عملکرد داشته باشد؛ اما قصد دارد آن‌ها را با ادب انجام دهد. او در حال صحبت، راه می‌رفت و از مدیرانش نیز همین توقع را داشت.

برای دوگ کونانت (Doug Conant) تمام این‌ها با سخت‌گیری بر روی استانداردها و مهربانی با کارکنان به‌دست آمده بود. او می‌گفت: همه‌چیز برایش بر روی این نقاط ارتباط متمرکز شده است ... یا این تعامل‌های روزانه‌ای که او با کارکنانش داشت در راهرو،

در غذاخوری یا در جلسه‌ها ... و اگر هرکدام از این نقاط ارتباط را به‌خوبی مدیریت می‌کرد باعث می‌شد کارکنان احساس کنند ارزشمند هستند.

راه دیگری که دوگ کونانت (Doug Conant) به کارکنان، احساس ارزشمند بودن می‌داد و به آن‌ها نشان می‌داد که توجه می‌کند این بود که به‌صورت مکتوب و با دستخط خود، بیش از سی هزار یادداشت تشکر برای کارکنان نوشت ... و این مثال دیگری برای رهبران است. رهبران بیش از ۴۰۰ مورد از این نقاط ارتباط را در طول روز دارند. بیش‌تر آن‌ها هرکدام بیش از دو دقیقه طول نمی‌کشید. نکته‌ی کلیدی آن است که در این لحظه‌ها، سریع و متفکر باشیم.

نزاکت موجب می‌شد کارکنان پیشرفت کنند؛ باعث می‌شود کارکنان بیش‌تر مشارکت کنند و بهترین عملکردشان را داشته باشند. بی‌ادبی موجب کم‌اثر شدن کارکنان و عملکردشان می‌شود؛ کارکنان را از پتانسیل‌های‌شان بیرون می‌راند؛ حتی اگر در حال انجام کارشان باشند. چیزی که من از تحقیقم می‌دانم آن است که زمانی که محیط مؤدبانه‌تری داریم مؤثرتر، خلاق‌‌تر، کمک‌دهنده‌تر، شادتر و سالم‌تر خواهیم بود؛ می‌توانیم بهتر کار کنیم. هرکدام از ما می‌توانیم توجه بیش‌تری داشته باشیم و می‌توانیم اقدام‌هایی انجام دهیم که موجب پیشرفت افراد دور و برمان شویم درکار، در خانه، در اینترنت، در مدارس و در جوامع خودمان.

در هر تعاملی به این امر فکر کنیم که می‌خواهیم چه کسی باشیم؟!

بیایید به اشتباه‌های‌مان در مورد بی‌ادبی‌های‌مان پایان دهیم و گسترش نزاکت را آغاز کنیم. چون بالاخره نزاکت تأثیرگذار است.

متشکرم.

(تشویق).



 

مطلب قبلي | مطلب بعدي
 
1397/12/1 لينک مستقيم

نظر شما پس از تاييد در سايت قرار داده خواهد شد
نام :
پست الکترونيکي :
صفحه شخصي :
نظر:
تایید انصراف
 اوقات فراغت مدیران کوچک کردن
 مهارت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی کوچک کردن
 ابزارهای مدیریتی کوچک کردن
نشاني مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

تهران، خيابان وليعصر(عج)، بالاتر از تقاطح جامي، روبه‌‌روي مدرسه‌ي راهنمايي دخترانه‌ي فلسطين، پلاك 1062
تلفن: 66401476 - 66402422، ايميل: info@tnci.ir، كدپستي: 1316863669

مؤسسه‌ي فرهنگي تسنيم نور

ورود